La respuesta de Toyota a la pérdida de conocimiento

La broca que mecanizaba los orificios del conducto de aceite en el bloque de cilindros se averiaba constantemente. En mi informe sobre el problema, escribí que la causa probable era el cojinete del husillo. Estaba bastante seguro. Ya había visto fallas similares y el cojinete parecía el principal sospechoso.

Mi senpai leyó el informe y me hizo una pregunta: "¿Cómo sabes que es el rodamiento?"

La verdad es que no. Mi conclusión se basaba en la experiencia y la intuición, no en pruebas, y él lo notó enseguida. Me mandó de vuelta al gemba para pasar un día entero observando la máquina durante la producción, buscando con atención cualquier anomalía y recabando información antes de llegar a una conclusión.

Ese día, el equipo de mantenimiento y yo observamos el proceso juntos, centrándonos en dos cosas: la vibración del husillo y su alineación con el casquillo guía de la broca. La vibración no era el problema. Lo que encontramos fue una falta de concentricidad entre el husillo y el casquillo: la broca se sujetaba en un eje central y se guiaba en otro, por lo que se doblaba ligeramente con cada rotación hasta romperse. El rodamiento del que estaba tan seguro estaba en buen estado. Si lo hubiera reemplazado, las brocas se habrían seguido rompiendo.

«¿Cómo lo sabes? » He reflexionado sobre esta pregunta muchas veces desde entonces. Es sencilla, pero te obliga a distinguir entre lo que supones y lo que realmente sabes. Hoy, cuando uno de mis compañeros más jóvenes explica la causa de un problema sin aportar pruebas que lo respalden, me encuentro preguntándome lo mismo: «¿Cómo lo sabes?»

La persona que me hizo esa pregunta por primera vez fue Endo Haruki-san, mi mentor en Toyota. Casi nada de lo que me enseñó estaba escrito en ningún sitio. Cómo leer el desgaste de un filo, cuántas veces observar un ciclo antes de confiar en el resultado, cómo saber cuándo un informe oculta una suposición... nada de eso estaba en un manual, ni podía estarlo. Ese conocimiento residía en él y en los demás directivos que me rodeaban, y algún día se iría con ellos a menos que alguien se lo arrebatara antes.

Todas las organizaciones con las que he trabajado desde entonces se enfrentan a este problema, y ​​la mayoría está perdiendo la batalla. La solución de Toyota no fue un mejor documento. Fue colocar a un empleado junior junto a uno senior y hacer que la transferencia fuera el trabajo de alguien, lo cual, además, resulta ser una de las expresiones más claras de lo que Toyota entiende por respeto a las personas.

¿Qué es un shokuba senpai?

Shokuba (職場) significa lugar de trabajo, y senpai (先輩) significa colega de mayor antigüedad o con más experiencia. En Toyota, se le pide a un empleado experimentado que guíe, capacite y apoye a alguien que asume un trabajo que no ha realizado antes (ya sea porque es nuevo en la empresa o simplemente porque trabaja en un proceso por primera vez), hasta que pueda hacerlo de forma independiente.

Esa persona no siempre es un empleado nuevo. Cuando me asignaron a Endo-san como mi mentor, ya llevaba cinco años en Toyota, pero como ingeniero de herramientas. Ahora estaba instalando una línea de mecanizado como ingeniero de procesos. Era un trabajo desconocido, con riesgos reales para la seguridad, y tenía mucho que aprender. La necesidad de un mentor surge cada vez que alguien asume un puesto que no conoce: un traslado, un ascenso, la adopción de una nueva tecnología, un cambio de planta. Considerar la asignación de mentores como algo exclusivo para los nuevos empleados hace que se pierdan la mayoría de las ocasiones en que realmente importa.

Considerar el emparejamiento como algo que solo se hace con los nuevos empleados implica perderse la mayoría de las ocasiones en las que realmente importa.

El senpai no suele ser el supervisor directo del subordinado. Dado que la relación se sitúa fuera de la jerarquía formal, los subordinados se sienten más libres para hacer preguntas, expresar inquietudes y admitir errores sin temor. Esto crea un espacio seguro para aprender, experimentar y crecer.

Un senpai enseña el trabajo, pero el trabajo es solo el comienzo. A través del trabajo diario, transmite la filosofía de Toyota: la seguridad como valor fundamental , la disciplina en el cumplimiento de las normas, cómo comunicarse con los operarios y otros departamentos, y cómo resolver problemas. El aprendiz aprende no solo qué hacer, sino también por qué es importante. El desarrollo del carácter y la mentalidad se produce paralelamente a la transferencia de habilidades técnicas, día tras día, a través del trabajo real, no en un aula.

El sistema era menos formal de lo que cabría esperar. Mi mentor fue elegido por mi jefe de grupo, un colega veterano de mi departamento, no mi superior. Él me guiaba a mí, no un grupo de subordinados. No había un programa de estudios, ni un manual, ni una duración fija. La orientación simplemente continuaba hasta que se me consideraba competente. Él tampoco había recibido formación específica para el puesto. Su propia experiencia era el principio rector.

Esto es lo que hace que el enfoque de Shokuba Senpai sea tan único y efectivo. Un sistema sin documentación ni procedimientos estandarizados, aun así, produjo una enseñanza consistente en toda la empresa, año tras año. Funcionó porque el estándar residía en los propios senpai. Endo-san me enseñó de la misma manera en que a él se lo habían enseñado, y esperaba que yo lo transmitiera de la misma forma.

Quiero ser concreto sobre qué conocimientos residían en él que ningún documento había recogido.

Lo que no contiene el manual

Algunas de las enseñanzas de un senpai se pueden plasmar por escrito. Muchas otras no.

Una de mis responsabilidades era analizar la vida útil de las herramientas de corte utilizadas en el mecanizado. De mi senpai aprendí a evaluar el desgaste de las herramientas, a identificar los problemas que se producían en el filo de corte y a decidir la medida correctiva adecuada. Nada de esto estaba escrito en ningún procedimiento operativo estándar ni en ningún manual. Era un conocimiento práctico que él había acumulado a lo largo de muchos años, y la única manera de adquirirlo era trabajando a su lado.

Algunas de las enseñanzas de un senpai se pueden plasmar por escrito. Muchas otras no.

Una de las lecciones más importantes que aprendí, y que resultó invaluable más adelante al implementar el kaizen en los procesos , surgió cuando, un día, Endo-san, usando una lupa, me señaló el desgaste en los filos de corte de brocas y otras herramientas. Me mostró un ejemplo de desgaste severo y rápido causado por una velocidad de corte excesiva e incompatible con el material de la herramienta. En consecuencia, la medida kaizen implementada consistió en modificar el material de la herramienta de corte —con la ayuda de un fabricante de herramientas— para asegurar que pudiera soportar el corte a alta velocidad. Disminuir la velocidad de la máquina habría solucionado el desgaste de inmediato, pero también habría alargado el tiempo de ciclo , lo cual era inaceptable. Así que, en su lugar, se cambió la herramienta.

Toda organización está repleta de conocimiento tácito (parte del cual pertenece al ámbito de las habilidades sociales, más que a las técnicas): una percepción intuitiva del estado de una máquina, la capacidad de observar un proceso con atención, saber cómo comunicarse con los pacientes en un hospital, tomar decisiones acertadas en la oficina. Los documentos de estándares recogen solo un pequeño porcentaje del conocimiento de los empleados con experiencia, y el resto se pierde cuando se jubilan o se marchan, a menos que alguien lo haya transmitido deliberadamente. En Toyota, la transmisión se realiza a través de los mentores.

Por qué esto es respeto por las personas

Ninguna de estas transferencias se produce porque una empresa espere que sus directivos compartan generosamente sus conocimientos. En Toyota, sucede porque la empresa lo considera una obligación.

El método Toyota se basa en dos pilares: la mejora continua y el respeto por las personas. Fuera de Toyota, el primero suele acaparar la atención, a través de iniciativas como el kaizen, la producción justo a tiempo y el jidoka . Sin embargo, Toyota siempre ha sostenido que la mejora solo puede mantenerse cuando la empresa desarrolla y apoya a quienes realizan el trabajo. El respeto por las personas no se limita a tratarlas bien, sino que implica crear las condiciones para que cada individuo pueda crecer y desarrollar todo su potencial.

Shokuba senpai convierte esa creencia en práctica diaria. En lugar de dejar que cada uno aprenda por ensayo y error, la empresa asigna a alguien cuyo trabajo es ayudarle a alcanzar el éxito. El mensaje subyacente es: «Creemos que puedes triunfar y te ayudaremos a lograrlo». El sistema refleja lo que los japoneses llaman mendōmi : el cuidado que una persona mayor brinda al velar por el bienestar y el desarrollo de los demás.

Sin embargo, como aprendí, cuidar de alguien no significa tratarlo con indulgencia. Esta es una lección importante para quienes entienden el respeto hacia los demás únicamente como seguridad psicológica, índices de satisfacción y no molestar a nadie. En Toyota, la seguridad existe precisamente para garantizar que cualquier desafío tenga una solución.

Guiar en lugar de juzgar

Cuando trabajaba en Ingeniería de Producción en Toyota Motor Corporation, preparaba la simulación de la línea de mecanizado de un cigüeñal. Dependíamos de la simulación para comprobar si la línea cumpliría con el tiempo de ciclo objetivo antes de solicitar la maquinaria: se cargaban los datos (tiempo de ciclo, tiempo de cambio de herramienta, tiempo de espera, etc.) y el sistema calculaba el rendimiento de la línea. Al proporcionar los datos, el sistema indicaba que no se alcanzaría el tiempo de ciclo objetivo; se necesitaban más máquinas. De hecho, casi el doble, con todo lo que ello implicaba para el coste de construcción de la línea.

La cifra era errónea y el sistema no tenía forma de saberlo. Mi tiempo de ciclo se midió correctamente, pero no era representativo porque se refería a la máquina equivocada: había seleccionado un modelo de máquina más antiguo y lento, en un momento en que ya había máquinas más rápidas disponibles en la planta que realizaban el mismo proceso.

Cuando mi senpai descubrió el error, no me regañó. Con calma me preguntó: "¿Cuántas veces has observado el proceso en el gemba?". Luego me mandó de vuelta para medir el tiempo del ciclo nuevamente, repitiendo la observación tres veces por cada ciclo de la máquina.

Podría haber corregido el número él mismo en unos minutos. En cambio, me obligó a descubrir la causa de mi error —observar demasiado poco para darme cuenta de que había elegido la máquina equivocada— y a corregir el método, no solo el resultado. La lección me ha acompañado desde entonces: nunca hay que precipitarse al observar un proceso. La observación cuidadosa y repetida es la única manera de comprender la situación real y tomar decisiones basadas en hechos, no en suposiciones.

También aprendí lo importante que es saber qué se está midiendo: un número exacto obtenido de una máquina no representativa sigue siendo un número erróneo. Si trabajas con modelos y simulaciones, como la mayoría hoy en día, esto es algo que vale la pena recordar. El sistema no comete errores; simplemente toma los datos que le proporcionas y los convierte en un resultado, que normalmente tiene la misma validez que un número generado por una computadora.

Esto es lo que distingue a un senpai de alguien que simplemente revisa tu trabajo. Cuando ocurre un error, la pregunta no es quién tiene la culpa, sino por qué ocurrió, qué lo causó, cómo corregirlo y cómo evitar que vuelva a suceder. Es el mismo razonamiento que Toyota aplica a cualquier problema en la línea de producción, pero aplicado al desarrollo de una persona.

Otra enseñanza oculta en esta anécdota es que el desarrollo del talento humano requiere aceptar deliberadamente la ineficiencia a corto plazo. Endo-san podría haber corregido el error en el tiempo de ciclo rápidamente, pero prefirió que yo encontrara la causa raíz, aunque eso me llevara más tiempo. Este es el tipo de decisión que la mayoría de las organizaciones se niegan a tomar día tras día.

Preguntas en lugar de respuestas

Un buen senpai rara vez da la respuesta directamente. Pregunta: ¿Cuál es el problema real? ¿Qué lo causa? ¿Qué datos respaldan tu conclusión? ¿Qué alternativas existen? El aprendiz reflexiona, y con el tiempo, las preguntas se vuelven propias. Así es como se desarrollan el pensamiento crítico, la capacidad de resolución de problemas y la independencia.

Mi senpai también tenía una forma de hacer que las lecciones se le quedaran grabadas. Cada vez que le entregaba un informe en formato A3 , lo leía con una expresión muy seria, y yo suponía que estaba repasando cuidadosamente cada detalle. Entonces, sin previo aviso, levantaba la vista y decía: «Frannoto-san, nunca piensas, solo dices cosas bonitas».

Lo que quería decir era que yo intentaba impresionarlo con un informe que parecía bueno a simple vista, pero que no estaba respaldado por datos sólidos y válidos. Un A3 bien presentado no significaba nada para él a menos que cada conclusión estuviera fundamentada en hechos. Era la misma lección que la de "¿Cómo lo sabes?", pero dicha con una sonrisa.

Crear personas antes que crear productos.

Toyota tiene un lema: “Monozukuri wa hitozukuri” , que a menudo se traduce al español como “Forma personas antes que productos”. Los grandes productos comienzan con el desarrollo de grandes personas. Por eso, la posición de un senpai dependía en parte del éxito de sus subordinados.

Y el ciclo continúa. Un aprendiz bien formado se convierte en un mentor para la siguiente generación, transmitiendo las mismas preguntas y hábitos. Así es como se perpetúa una cultura: no mediante documentos, sino a través de la transmisión de conocimientos entre personas en el transcurso del trabajo diario. En este sentido, el shokuba senpai es el puente que conecta el pensamiento lean con la práctica laboral cotidiana.

Qué pueden aprender otras organizaciones

Muchas organizaciones cuentan con programas de orientación y capacitación formal para los nuevos empleados. Sin embargo, con demasiada frecuencia, el aprendizaje se detiene una vez finalizada la inducción. Lo que ofrece Shokuba Senpai es algo diferente: acompañamiento continuo a través del trabajo diario. Los beneficios son prácticos: las personas se adaptan más rápidamente a tareas desconocidas, se cometen menos errores operativos, mejora el compromiso, se forman futuros líderes internamente y, lo que es fundamental, se preserva el conocimiento de las personas con experiencia.

Para que funcione, se necesita algo más que emparejar personas, pero tampoco significa simplemente presentar la idea a Recursos Humanos como un nuevo programa. Empiece con un solo emparejamiento, eligiendo a alguien cuyo criterio quiera replicar y cuyo conocimiento no pueda permitirse perder. Proteja el tiempo que dedican a su compañero junior, defina qué exige realmente el puesto y reconózcalo como trabajo real, no como un favor adicional. Y acepte de antemano que enseñar a alguien ralentizará a sus mejores empleados; un pequeño precio a pagar comparado con la pérdida total de sus conocimientos cuando dejen la organización.

La objeción obvia es que esto funcionó en Toyota porque la gente se quedaba, y que una empresa que pierde una cuarta parte de su plantilla cada año no puede prometer con credibilidad años de desarrollo. Pero la objeción está equivocada. Cuanto más rápido se va la gente, más rápido se va con ellos su conocimiento, y menos tiempo hay para transferirlo a otra persona. La alta rotación no es motivo para omitir esto; es precisamente la razón por la que el tiempo corre.

Tras regresar a Indonesia, mantuve el contacto con mi senpai. Lamentablemente, falleció. Su forma de pensar y de enseñar me marcó profundamente, y las lecciones que aprendí de él me siguen guiando cada día; además, a través de las preguntas que ahora les hago a los demás, siguen llegando a nuevas personas.

Dedico este artículo a mi senpai, Endo Haruki-san, cuya guía, sabiduría e inquebrantable compromiso con la enseñanza me siguen inspirando cada día.

Fuente: LEAN POST