La metodología Lean se construyó mediante experimentos. Entonces, ¿por qué tantos respondemos a los intentos de otros con un encogimiento de hombros y un «eso no es Lean de verdad»? El autor argumenta que este hábito está asfixiando el movimiento.
Texto: Josh Howell, Coach Lean, presidente del Lean Enterprise Institute.
Toyota no diseñó su sistema de producción; lo desarrolló mediante la experimentación, a lo largo de generaciones. Los telares de Sakichi Toyoda fueron el resultado de años de ensayo y error, y de ellos surgió la idea de una máquina que se detiene automáticamente cuando algo falla, la base del jidoka . Su hijo Kiichiro, que estaba creando una empresa automotriz desde cero, se propuso fabricar solo lo necesario, cuando se necesitaba: justo a tiempo. Eiji Toyoda, quien llegó a dirigir la organización, recuperó la idea del sistema de sugerencias de Ford.
El trabajo de Taiichi Ohno en los talleres de Toyota a principios de la década de 1950 se inscribe en esa tradición de experimentación. Sus constantes cambios sumieron al taller en el caos, y muchos pensaron que estaba equivocado. El sistema Kanban tardó casi una década en implementarse en toda la empresa. Sobrevivió porque la dirección lo respaldó y protegió: según el propio Ohno, ante la resistencia de algunos ejecutivos, necesitó el apoyo de Eiji Toyoda. Si sus críticos hubieran prevalecido, el Sistema de Producción Toyota (TPS) y la metodología Lean quizás no existirían hoy en día.
Esa costumbre experimental sigue definiendo a Toyota. Toyota toma prestado y experimenta, desde los supermercados estadounidenses hasta, más recientemente, la metodología Agile en Toyota Connected. Cuando plasmó su cultura, incluso incluyó un año en el título para comunicar una base, The Toyota Way 2001 , seguida posteriormente por The Toyota Way 2020. La evolución era previsible. Y nunca ha congelado sus propias prácticas. Si visitas más de una planta de Toyota, algo que tengo la oportunidad de hacer en mi puesto en LEI, o incluso más de una línea de producción en la misma planta, verás variaciones. Los paneles de control junto a la línea de producción tienen un aspecto diferente, y algunos, a pesar de la fuerte resistencia, se están digitalizando. Sin embargo, su propósito no cambia: hacer visibles los problemas rápidamente.
Toyota se siente cómoda con esa variación. Muchos de nosotros en la comunidad Lean no. Si Ohno compartiera hoy su experimento Kanban, apuesto a que alguien le diría que no es Lean de verdad.
POR QUÉ APRENDER JUNTOS ES DIFÍCIL
En septiembre de 2026, el Istituto Lean Management, uno de los 27 institutos de la Lean Global Network (LGN), fue sede de la reunión anual de miembros en Italia. Más de 40 de nosotros pasamos una semana informando sobre los avances de nuestros institutos, colaborando en grupos de trabajo y participando activamente en el trabajo de campo junto con empleados de la empresa anfitriona.
Nuestra comunidad necesita más actividades como esta. Representan una gran oportunidad para aprender juntos. Pero tras haber asistido a muchas de estas reuniones a lo largo de los años, he llegado a comprender lo difícil que es aprender en grupo. Una razón: cuando alguien comparte lo que está intentando (la versión de un hospital sobre la gestión diaria, la perspectiva de un constructor sobre el sistema pull, el primer mapa de flujo de valor de un nuevo equipo), la respuesta suele ser un veredicto, no curiosidad. «Eso no es lean de verdad». «No lo entienden». «Da igual». Yo mismo he dado muchas respuestas así, incluso aquella semana en Italia. Hablaré de eso más adelante.
Ahora me pregunto:
¿Qué explica ese comportamiento?
¿Qué se consigue con él?
¿Y cuál es el precio?
Comprendo el impulso. Muchos luchamos por mantener viva la metodología Lean y demostrar su relevancia en un mundo en constante cambio. Y, en efecto, está amenazada: por consultores que la venden como una simple herramienta y por ejecutivos que la utilizan como pretexto para recortar gastos. Ese temor es legítimo. Lo comparto. Pero así como quienes explotan Lean pueden debilitarla, sus defensores pueden debilitarla aún más. Cada vez que le decimos a alguien que intenta aplicar genuinamente los principios o prácticas Lean que lo que hace no es Lean auténtico, corremos el riesgo de perder a una de las personas que el movimiento necesita para sobrevivir. De hecho, conozco gente que se ha rendido.
TODOS EMPEZARON CON UN MAPA PARCIAL
Cada uno de nosotros ve solo una parte del todo, probablemente la parte de Lean que mejor conoce. Las visiones parciales son simplemente la forma en que se transmite un conocimiento tan amplio y profundo como el de Lean. Una visita a una planta, unos años en un proveedor de Toyota, un sensei enseñando lo que mejor sabe: todo ello proporciona una visión real, pero parcial, que luego se transmite. Desafortunadamente, la renuencia a reconocer esto suele llevar a críticas injustas y a la creación de barreras para el aprendizaje.
Ya existía un mapa más completo desde hace tiempo. Allá por 1990, Jim Womack, Dan Jones y Daniel Roos escribieron *La máquina que cambió el mundo* , que describía toda una empresa lean: desarrollo de productos, alianzas con proveedores, relaciones con los clientes y cómo se gestionaba todo. Sin embargo, la mayor parte de lo que siguió provino del material de la fábrica, y es comprensible. Las cifras principales del estudio provenían de las plantas de ensamblaje, y el trabajo en la fábrica es más físico, con ciclos más cortos, que el trabajo en otras áreas. Es más fácil de ver, y se puede ver con frecuencia. Así que cuando Womack fundó LEI, nuestros primeros libros superventas, comenzando con * Aprender a ver* , dirigieron a la gente al taller. Trazamos un mapa parcial del territorio que ya habíamos descrito en detalle.
Así pues, ahora hemos heredado numerosos mapas, cada uno dibujado por personas que solo vieron una parte del territorio. Esa es una de las razones por las que la estructura inclinada en los hospitales se ve diferente a la de las obras de construcción. Algunas de esas diferencias son errores. Otras son adaptaciones lógicas. Unas pocas son descubrimientos que los cartógrafos originales no habían hecho. Y cuando el trabajo de alguien no coincide con el mapa que nos fue entregado, resulta tentador calificarlo de «erróneo» en lugar de investigar qué parte del territorio está viendo.
Todo esto quiere decir que Lean no surgió como una doctrina terminada. Fue construida por personas que realizaban experimentos, muchos de los cuales sus colegas consideraban errores. Claro que no todo cambio es un experimento. Un experimento real parte de un estándar, hace una predicción y verifica tanto el proceso como el resultado. Pero la disposición a realizarlos es el origen de Lean. Una versión de Lean que no tolera la experimentación ha conservado el vocabulario pero ha perdido la filosofía.
EL JUICIO SE INTERPONE EN EL CAMINO
El problema no es juzgar, sino juzgar sin tener derecho a hacerlo. Los veredictos que no nos hemos ganado el derecho a emitir suelen manifestarse de maneras muy conocidas.
A veces se trata de juzgar desde la distancia. Basta con observar el debate sobre Lean en LinkedIn. Alguien publica una foto o un mensaje que describe una actividad o un enfoque. La mayoría de las reacciones y comentarios son positivos, fomentando la experimentación, el aprendizaje y el intercambio. Pero alguien (y en la comunidad Lean, parece que siempre hay alguien) tiene que explicar por qué no es Lean auténtico. A menudo, la queja es que no va lo suficientemente lejos. Pero los líderes necesitan empezar por algún lado, probar algo y, a menudo, convencerse a sí mismos, a sus gerentes y a su equipo antes de comprometerse más. Desde la distancia, no se puede ver eso. Sus mentores y colaboradores sí, pero rara vez les consultamos. El camino hacia la "totalidad" pasa por la "existencia".
La ironía, por supuesto, es que lo más efectivo que podemos hacer es ir a ver: estar donde se trabaja, comprender el contexto, preguntar qué problema intenta resolver el equipo y escuchar lo que aprenden. Pero eso es difícil. Requiere tiempo, viajes y la humildad de aceptar algo inesperado. Es mucho más fácil criticar desde detrás de un teclado.
Otras veces, vamos a ver sin realmente ver, y mucho menos a involucrarnos. Piensen en la diferencia entre una típica visita al lugar de trabajo y quedarse parado durante horas, observando hasta comprender el proceso. Ir a ver a menudo no es suficiente, porque ver es una cosa (turismo industrial), pero estudiar de cerca el trabajo e interactuar con las personas que lo realizan es algo completamente distinto.
Y luego está el veredicto sin responsabilidad. Influir en quienes realizan el trabajo, aunque solo se les pida que consideren alternativas, implica preocuparse más por la eficacia que por tener razón. En Toyota, incluso los veredictos contundentes tienen peso porque quien los emite es responsable del resultado. Eso es guiar. Cuando he dado un veredicto y me he marchado, no estaba guiando a nadie. Simplemente intentaba tener razón.
Recientemente, asistí a una reunión de Obeya con un grupo de estudio compuesto por personas de diferentes sectores, empresas y funciones. La mayoría de nuestros comentarios giraban en torno a elementos que, a nuestro parecer, faltaban. Ninguno de nosotros conocía a los responsables de la reunión ni sus antecedentes. Podríamos haber preguntado qué decisiones se tomaron en la reunión la semana pasada, o quién era el responsable de los problemas señalados en rojo. Eso nos habría aportado mucha más información que nuestras listas de lo que faltaba, y tal vez habríamos aprendido algo.
Por supuesto, no toda crítica es una sentencia. Señalar un requisito previo que falta, como la estabilidad antes del flujo, es una corrección que vale la pena hacer. Pero detrás de muchas de estas críticas subyace la pretensión de apropiarse del lean en sí: existe un único lean verdadero, y yo lo defiendo. Lo he afirmado. Otros en LEI también lo han hecho. Es la naturaleza humana. A veces es sincero. A veces es una estrategia de marketing. En cualquier caso, priva al movimiento de las personas que más necesita: los recién llegados que lo intentan, los practicantes iniciales que ganan experiencia y confianza de forma constante, e incluso los pioneros que completan o diseñan mapas completamente nuevos.
MIRANDO A TRAVÉS DE LA ESTRUCTURA DELGADA
Nada de esto significa que todo lo que se etiqueta como lean sea realmente lean. Algunas prácticas llevan ese nombre pero lo contradicen claramente: reducir la plantilla sin tener en cuenta el valor que aportan, implementar herramientas sin resolver ningún problema ni tener un ciclo de aprendizaje definido, y tratar a las personas como costes que recortar en lugar de como una fuente de mejora en la que vale la pena invertir.
Entonces, ¿cómo se distingue la diferencia sin simplemente emitir otro veredicto? No trazando una línea, sino analizando a través de un marco: un conjunto de preguntas que formular. En LEI, las nuestras provienen del Marco de Transformación Lean (LTF):
- ¿Cuál es el propósito basado en valores, o el problema a resolver?
- ¿Qué trabajo hay que hacer para solucionarlo?
- ¿Qué capacidades se requieren para realizar y mejorar ese trabajo?
- ¿Qué sistema de gestión y qué comportamientos de liderazgo se necesitan para realizar el trabajo y, al mismo tiempo, desarrollar al personal?
- ¿Qué ideas, mentalidades y supuestos básicos debemos tener para todo lo anterior?
El marco no prescribe herramientas, pero sí refleja un punto de vista, uno lleno de dualidades, si no paradojas: mejora continua y respeto por las personas, lograr los objetivos y desarrollar el talento, enfoques descendentes y ascendentes, producción justo a tiempo y calidad integrada. La mayoría de las discusiones sobre "esto no es lean" que veo son en realidad discusiones sobre una u otra cosa : la herramienta de una persona o la de otra, el método de Toyota o el tuyo. LTF tampoco impone una hoja de ruta. Sus preguntas no deciden quién es lean y quién no. Su propósito es ofrecerte algo mejor que preguntarte: "¿Esto es realmente lean?".
Nada de esto significa que no debamos juzgar. Significa que debemos ganarnos el derecho a hacerlo. En Toyota, un estándar es la base de comparación: sin él, no se puede ver un problema ni una mejora. Por lo tanto, la pregunta que debemos hacernos ante un enfoque desconocido no es si coincide con lo que hemos aprendido o hacemos habitualmente, sino si existe un estándar, qué esperaban que sucediera y qué sucedió realmente. Un cambio sin estándar, sin predicción y sin verificación no es un experimento, y nadie aprende de él. Eso es deriva, y es justo decirlo una vez que hemos ido a verlo, nos hemos involucrado con las personas que realizan el trabajo y estamos listos para asumir la responsabilidad de lo que suceda después.
Este marco de trabajo es solo una perspectiva entre muchas, y LEI no se apropia del concepto Lean más que nadie. Simplemente es la mejor manera que hemos encontrado de aplicar un buen pensamiento Lean.
VE A VER, LUEGO CONSTRUYE
De vuelta a Italia. El director general de la empresa anfitriona y su equipo nos recibieron con gran calidez y nos permitieron acceder a su taller. ¿Qué podría salir mal cuando más de 40 personas de todo el mundo se desatan en la planta de producción? ¡ Qué empresa tan valiente!
Nuestro grupo numeroso se organizó en nueve pequeños equipos de cuatro a seis personas, a cada uno de los cuales se le asignó un problema para resolver. Algunos no eran problemas que yo hubiera elegido. No tenían un enfoque claro en el cliente ni en el valor, ni una brecha de rendimiento que cerrar. Sin una brecha, no había nada que predecir ni nada que comprobar. Visto desde esa perspectiva, estábamos predispuestos a la deriva, y nos dejamos llevar por ella. La deriva, aunque bienintencionada, sigue siendo deriva. En lugar de preguntar por qué, simplemente compartí mi crítica con un colega, quien estuvo de acuerdo conmigo. ¿Alguien en la empresa estuvo de acuerdo con nosotros? No lo sé. No lo comprobamos. No nos hicimos responsables.
Así que aquí va mi petición, tanto para ti como para mí: la próxima vez que un esfuerzo de Lean te parezca incorrecto, empieza por una visita o una conversación. No saques conclusiones precipitadas. Pregunta qué problema intentan resolver. Pregunta cuál era su estándar, qué esperaban que sucediera y qué sucedió realmente. Pregunta qué harían diferente la próxima vez. Si realmente es una herejía, lo sabrás con pruebas y podrás explicar por qué, a las personas que realizan el trabajo, no solo a otros en LinkedIn que te darán la razón. Si te involucras, sospecho que aprenderás algo.
Cuando compartas tu trabajo, explica cuál fue tu estándar, qué esperabas y qué sucedió. Esto invita a la reflexión en lugar de a juicios. El evento Lean Global Connection, que se realizará el 12 y 13 de noviembre 2026, es un buen punto de partida. Su objetivo es brindar a cualquier persona una plataforma para compartir sus experiencias.
Algunos de los experimentos actuales fracasarán. Otros tendrán éxito y se integrarán a lo que la próxima generación denomina producción ajustada, tal como sucedió con los de Toyota. Es fácil tener razón. Lo difícil es ser eficaz. No podemos construir juntos si nos dedicamos a descartarnos mutuamente..