David Brunt explica por qué las transformaciones lean deben comenzar con los problemas, no con las herramientas, y cómo las preguntas, el pensamiento lean y la práctica deliberada ayudan a las organizaciones a desarrollar capacidades de mejora duraderas.
Texto: David Brunt, director ejecutivo de Lean Enterprise UK
Muchas organizaciones que buscaban ayuda en su proceso de implementación con metodología Lean. Curiosamente, todas comenzaron de forma muy similar.
"Nos gustaría recibir ayuda para implementar el método 5S."
"Queremos realizar un mapeo del flujo de valor."
"Nos gustaría presentarles SMED."
Las herramientas cambiaron, pero la conversación siempre fue la misma. La gente ya había decidido qué medidas quería tomar.
Esto me hizo reflexionar. Quizás el error más común en Lean no radica en elegir la herramienta equivocada, sino en empezar por ella. Como nos recuerda con frecuencia uno de nuestros mentores, John Shook: «Si solo tenemos un martillo, todos los problemas parecerán clavos».
Así que, antes de hablar de 5S, Mapeo de Flujo de Valor o SMED, me encontré haciéndome exactamente la misma pregunta cada vez:
"¿Qué problema estás intentando resolver?"
A veces la respuesta era clara. Con frecuencia no lo era. Y eso es importante porque Lean no empieza con la acción. Un Lean bueno y eficaz empieza con preguntas.
EMPEZANDO POR EL LADO EQUIVOCADO
Con el paso de los años, nos hemos vuelto expertos en hablar de herramientas Lean. Se imparten cursos, se explican en libros, los consultores las implementan y las organizaciones suelen diseñar programas de mejora basados en ellas. No me malinterpreten: las herramientas y técnicas que utilizan los pensadores Lean para facilitar el flujo de valor, incorporar la calidad y desarrollar capacidades en una organización son importantes. El problema surge cuando la herramienta se convierte en el objetivo. En ese caso, confundimos el medio con el fin.
No nos preguntamos: "¿Qué problema estamos tratando de resolver?"
Nos preguntamos: "¿Qué herramienta deberíamos implementar?"
Son conversaciones muy diferentes.
LAS PREGUNTAS SON LO PRIMERO
Una de las razones por las que considero tan útil el Marco de Transformación Lean es que parte de un punto de partida completamente diferente. No empieza con soluciones, sino con preguntas.
Estas preguntas nos ayudan a comprender el propósito. Nos ayudan a reflexionar sobre el proceso. Nos animan a desarrollar a las personas. Nos invitan a reflexionar sobre nuestro sistema de gestión y nuestros comportamientos. Y, quizás lo más importante, desafían nuestra forma de pensar tradicional.
Juntos, establecen cómo debe ser lo bueno. Se convierten en el estándar con el que podemos reflexionar sobre nuestra situación actual. Las preguntas son lo primero.
LAS PREGUNTAS DAN FORMA AL PENSAMIENTO LEAN
El siguiente paso es igualmente importante. Las preguntas por sí solas no nos dicen qué hacer. Las acciones que elegimos dependen de cómo pensamos. Aquí es donde entra en juego el Pensamiento Lean y sus principios. El Pensamiento Lean nos ofrece una forma diferente de ver las organizaciones. Existe un «punto de vista» del Pensamiento Lean que nos anima a empezar por el valor para el cliente. A ver el desperdicio como algo que impide que el valor fluya. A centrarnos en el flujo en lugar de la eficiencia local. A resolver los pocos problemas vitales en lugar de intentar arreglarlo todo a la vez. A incorporar la calidad en el proceso en lugar de inspeccionarlo después. A respetar a las personas involucrándolas en la mejora de su propio trabajo. A experimentar en lugar de suponer. A compartir lo que aprendemos. Esta forma de pensar nos lleva naturalmente hacia acciones diferentes.
Exploremos esto con un par de ejemplos.
Supongamos que la pregunta es: ¿cómo podemos mejorar el rendimiento de las entregas?
El pensamiento tradicional podría llevarnos a aumentar el inventario, perseguir pedidos atrasados o exigir más trabajo. El pensamiento Lean nos anima a analizar los plazos de entrega, el flujo, el tamaño de los lotes y las interrupciones en el movimiento de valor. Las acciones que se derivan de ello son completamente diferentes porque la mentalidad es diferente.
O quizás la pregunta sea: ¿cómo podemos mejorar la calidad?
El pensamiento tradicional suele derivar en una mayor inspección. El pensamiento Lean se pregunta cómo integrar la calidad en el propio proceso. El resultado podría ser un trabajo estandarizado, criterios claros de aprobación/rechazo, mejores controles visuales o la posibilidad de detenerse para resolver problemas cuando surgen. Una vez más, la acción se deriva del pensamiento.
LUEGO VIENE LA PRÁCTICA LEAN
Por eso elegimos el título «Práctica Lean» para nuestro libro recién publicado. Leer sobre el pensamiento Lean no desarrolla capacidades. Tampoco lo hace asistir a un curso. Las capacidades se desarrollan cuando las personas aplican repetidamente el pensamiento Lean a problemas reales.
Observan. Experimentan. Reflexionan. Se adaptan. Entrenan. Aprenden.
Con el tiempo, el pensamiento Lean se convierte en una práctica cotidiana. La práctica desarrolla la capacidad.
UN ENFOQUE DIFERENTE
A lo largo de los años, las organizaciones han probado diversas maneras de desarrollar la capacidad Lean. Algunas han introducido marcos de competencias y sistemas de certificación. Otras han desarrollado cinturones. Algunas han invertido fuertemente en equipos de expertos. Otras se han centrado en la implementación de herramientas mediante proyectos. Todos estos enfoques han demostrado tener beneficios. Sin embargo, muchas organizaciones aún tienen dificultades para desarrollar la capacidad de todos para mejorar día a día.
En nuestro libro, argumentamos que es necesario un camino diferente. Comenzamos con las preguntas del Marco de Transformación Lean. Estas preguntas constituyen nuestro proceso estándar. Nuestro póster didáctico ayuda a crear una comprensión compartida de dichas preguntas y su naturaleza sistémica en toda la organización. Una vez que contamos con el conocimiento y la comprensión necesarios, podemos diagnosticar nuestra situación actual. Nuestro diagnóstico ayuda a identificar las brechas de capacidad que impiden el progreso.
Una vez que identifique una o varias deficiencias que necesite subsanar, podrá seleccionar el proceso de aprendizaje, las herramientas y las técnicas adecuadas. Nuestra plataforma de aprendizaje sirve como repositorio para estos procesos. Ofrecemos actividades en línea, presenciales y en el lugar de trabajo.
La metodología Lean explica cómo estos procesos de aprendizaje ayudan a las personas a desarrollar sus capacidades mediante ciclos repetidos de observación, experimentación, tutoría y reflexión. Ninguno de estos elementos funciona de forma aislada; juntos conforman un sistema de aprendizaje.
APRENDIENDO JUNTOS
Hay un último punto. Todas las organizaciones realizan experimentos. Todas descubren algo sobre cómo desarrollar la capacidad Lean. Con demasiada frecuencia, ese aprendizaje se queda dentro de la organización.
¿Y si pudiéramos compartirlo? ¿Y si utilizáramos las preguntas del Marco de Transformación Lean como un lenguaje común para ese aprendizaje?
En lugar de simplemente compartir historias, podríamos compartir lo que hemos aprendido sobre cada una de las preguntas. Con el tiempo, nuestra comprensión colectiva mejoraría. Las preguntas seguirían guiándonos. El pensamiento Lean continuaría evolucionando. Nuestra práctica se fortalecería. Y todos nos convertiríamos en mejores profesionales.
PREGUNTAS. PENSAMIENTO LEAN. DIAGNÓSTICO. ACCIÓN.
He llegado a creer que esta es la forma más sencilla de entender Lean. El Marco de Transformación Lean nos plantea las preguntas. El Pensamiento Lean moldea la manera en que las respondemos. Luego diagnosticamos qué hacer, qué experimentos realizar. Nuestras acciones son la expresión de ese pensamiento. Después reflexionamos sobre los resultados, aprendemos de nuestra experiencia y formulamos preguntas cada vez mejores.
Es un ciclo continuo. Pero en lugar de partir de una herramienta, siempre debería comenzar con la misma pregunta: ¿qué problema estamos tratando de resolver? Todo lo demás debería derivarse de ahí.