ARTÍCULO – ME Elecmetal en Chile aplicó el desarrollo de productos y procesos Lean para reducir los plazos de entrega, impulsar la colaboración y construir un sistema sostenible para la innovación.
Autor: Edison Collinao Robles
ME Elecmetal es una empresa chilena especializada en soluciones integrales para la industria minera, que suministra revestimientos para molinos, piezas de desgaste y componentes de fundición. En los últimos años, nos fijamos un ambicioso objetivo estratégico: duplicar nuestras ventas en cinco años. Sin embargo, lograr ese crecimiento requería más que la excelencia operativa en la fabricación; también requería acelerar la innovación mediante la mejora de nuestro proceso de desarrollo de productos.
Allí existían muchas oportunidades de mejora. Los nuevos productos tardaban demasiado en llegar al mercado, los recursos se distribuían entre múltiples proyectos y pocas ideas nuevas llegaban al embudo de desarrollo cada año. Los equipos de ingeniería y comerciales trabajaban en gran medida aislados, a menudo reaccionando tarde a los problemas en lugar de anticiparlos.
Esta situación nos impulsó a explorar el Desarrollo Lean de Productos y Procesos (LPPD), con la ayuda de Cristian Riveros, del Lean Institute Chile, y Néstor Gavilán, del Instituto Lean Management de Barcelona, como marco para repensar profundamente cómo concebimos, desarrollamos y entregamos nuevos productos. Esta iniciativa se basa en el trabajo Lean que hemos realizado durante los últimos ocho años y refleja dos de las A3 estratégicas de nuestro hoshin, centradas en el desarrollo de nuevos productos innovadores.
DEMASIADO LENTO PARA COMERCIALIZAR
Antes de empezar con LPPD, nuestros plazos de desarrollo de productos llegaban a alcanzar los dos años. Incluso variaciones menores del producto podían tardar meses. Para una empresa que competía en el mercado minero global, caracterizado por rápidos ciclos de innovación, esto representaba un problema.
Un claro ejemplo de esto fue el desarrollo de nuevos conductos de alimentación, los grandes componentes que canalizan el mineral a los molinos, que representan un mercado de 50 millones de dólares. Debido a nuestro lento proceso de concepción a propuesta, solo obtuvimos una participación del 5%, una gran oportunidad perdida. En 2023, solo se desarrollaron tres propuestas para nuevos proyectos de conductos de alimentación, y la tasa de éxito en la conversión de propuestas en pedidos fue de aproximadamente el 50%.
Nos dimos cuenta de que para competir en este segmento, necesitábamos una forma sistemática de acortar los tiempos de desarrollo, mejorar la colaboración y llevar el valor del cliente al centro del proceso.
APLICANDO LEAN AL DESARROLLO DE PRODUCTOS
La transformación comenzó con la capacitación de un equipo interdisciplinario sobre los principios LPPD. Representantes de las áreas de ingeniería, fabricación, calidad y comercial trabajaron juntos para supervisar el proceso de desarrollo actual de principio a fin.
Comenzamos por comprender al cliente, realizando ejercicios de Canvas Persona para identificar a los clientes clave, sus puntos débiles y lo que realmente definía el valor de los productos. Para generar ideas, implementamos herramientas creativas como Crazy 8, que ayudó a multiplicar los conceptos iniciales. Fundamentalmente, invitamos a los técnicos al gemba para observar los problemas reales de los clientes e identificar posibles soluciones reales. Este contacto directo con el gemba representó un cambio cultural para nosotros en el grupo de ingeniería, ya que antes de Lean, era responsabilidad exclusiva del Departamento de Ventas.
El nuevo enfoque se probó en el proyecto de tolvas de alimentación, donde desarrollamos varios prototipos. Los dos primeros fracasaron, pero mediante la experimentación sistemática y la recopilación de conocimientos, finalmente logramos un diseño fiable y un método de fabricación definido.
Tras identificar el valor percibido por el cliente, nos centramos en comprender el desarrollo de productos como un proceso y en intentar generar flujo siempre que fuera posible, lo que nos permitiría reducir drásticamente nuestro tiempo de comercialización. Para ello, realizamos un mapeo del flujo de valor (VSM) del proceso de desarrollo de productos, que reveló largas demoras causadas por flujos de trabajo fragmentados, múltiples fuentes de fabricación y retrabajo entre departamentos. Para abordar esto, diseñamos un nuevo proceso que priorizaba un enfoque único y estandarizado para el desarrollo de nuevos productos. Para acortar los plazos de entrega, introdujimos un supermercado de subsistemas (alimentado por I+D), del cual el equipo de ingeniería ahora puede extraer las tecnologías y soluciones disponibles. Esto nos permitió separar claramente la investigación de nuevas soluciones, respaldada por la ingeniería concurrente basada en conjuntos (que tiene la ventaja adicional de generar conocimiento reutilizable basado en las soluciones que funcionaron y las que no), del desarrollo en sí y las aplicaciones de las soluciones existentes.
Para dar visibilidad del estado de cada proyecto, mejorar la comunicación y el trabajo en equipo entre las diferentes áreas, y gestionar el riesgo generado por el incumplimiento de los SLAs, creamos una sala Obeya, tanto digital (en Miro) como física.
LOS RESULTADOS
Estuvimos muy satisfechos con el resultado de nuestro trabajo con LPPD. En un año, aumentamos nuestras propuestas de nuevos productos de 3 a 15. El plazo de entrega para generar propuestas de diseño se redujo de 100 días a aproximadamente 50, y en algunos casos a tan solo 15 o 20 días. También conseguimos un cliente altamente competitivo, dominado durante mucho tiempo por un competidor, y conseguimos nuestro primer pedido de un conjunto completo de tolvas de alimentación, utilizando el nuevo material y diseño desarrollados con el enfoque LPPD.
Además de los resultados mensurables, el proceso mejoró la previsibilidad y la colaboración en equipo. Los ingenieros ahora tienen una visión más clara de los plazos de entrega y se sienten más seguros en la asignación de recursos. El trabajo en equipo multidisciplinario impulsado por LPPD redujo los silos de información, permitiendo que las áreas técnicas y comerciales colaboren con mayor fluidez.
LO QUE APRENDIMOS Y LO QUE SIGUE
Nuestra experiencia con LPPD reveló no solo éxitos, sino también desafíos. Aprendimos que el desarrollo concurrente requiere líderes dedicados a cada subsistema, algo que no siempre es fácil cuando los recursos son escasos.
Quizás la lección más importante fue darnos cuenta de que necesitamos un área dedicada al desarrollo e investigación de productos, una que no esté inmersa en las operaciones diarias. El trabajo diario tiende a centrarse en mejoras incrementales, por lo que necesitamos organizar la innovación de forma más estratégica.
Tras el éxito del proyecto de canaletas de alimentación, estamos ampliando el uso de LPPD a otras familias de productos, como revestimientos de molinos y productos compuestos híbridos (Polyfit). Este año, planeamos continuar estandarizando nuestro proceso de desarrollo de nuevos productos y consolidar mejor los aprendizajes, por ejemplo, mediante la introducción de ciclos anuales de experimentación y captura de conocimientos. Solo si sistematizamos el LPPD podremos convertirlo en un sistema de innovación continua.
puntos, si se aplican bien, tenderán a arrojar una serie de “luces” sobre la transformación digital. Pueden, por ejemplo, ayudar a comprender más profundamente las necesidades reales de los clientes, y no aquellas que “creo” que existen. Así, pueden ayudar a generar una planificación estratégica más eficiente, evitando desgastes y pérdidas futuras (por ejemplo, costos con mantenimiento correctivo de productos o servicios mal planificados y ejecutados, producto de retrasos).
Esto no es poca cosa en este mercado cada vez más hiper-competitivo, en el que el éxito o el fracaso de la transformación digital ya es una cuestión de supervivencia.
Fuente: Planet Lean
Edison Collinao Robles
Director Técnico Sudamérica en ME Elecmetal - Chile