Lo que un banco brasileño aprendió de sus primeros pasos en la adopción de hoshin kanri a través de la resolución estructurada de problemas y el desarrollo de personas.
Palabras: Victor Catisse , Analista Senior en Metodologías de Innovación en Itaú Unibanco, y Robson Gouveia , Responsable de Transformación Lean en Servicios en Lean Institute Brasil
Soporte editorial: Tamiris Masetto Manzano , Lean Institute Brasil
La resolución de problemas bien estructurados requiere tiempo, lo que impide que muchas organizaciones la implementen eficazmente. La vida laboral es ajetreada y, como resultado, las personas tienden a recurrir a soluciones rápidas para solucionar sus problemas diarios. Itaú Unibanco, uno de los bancos más grandes de Brasil, no fue la excepción.
La Junta Directiva del Departamento de Crédito y Cobranza Minorista del banco fue un excelente ejemplo de alguien que "soluciona problemas rápidamente". El problema de solucionar los problemas rápidamente es que, como práctica, no fomenta la mejora, la innovación ni el desarrollo de nuevos productos y servicios, ya que el equipo siempre estará centrado en la siguiente solución rápida necesaria para mantener el sistema en funcionamiento.
El pensamiento Lean ofrece una solución a este dilema común: hoshin kanri , un sistema estructurado en el que la alta dirección puede confiar para implementar su estrategia y resolver problemas empresariales mediante el desarrollo de personal. Elaborar y aplicar la estrategia en cascada para grandes organizaciones con operaciones complejas, como las de los bancos, puede ser difícil, especialmente cuando la empresa utiliza un enfoque con el que el personal no está muy familiarizado inicialmente, como el pensamiento Lean.
Aunque algo complejos de implementar, los principios de hoshin representan un marco fundamental para cualquier empresa que desee operar de forma eficaz y sostenible. Basándose en la experiencia de Itaú Unibanco, la siguiente sección del artículo muestra cómo estos conceptos pueden implementarse en cualquier organización.
ENFOCANDO NUESTROS ESFUERZOS
Con hoshin, el punto de partida para la alta dirección es identificar los problemas estratégicos de la empresa y dirigir su atención y energía a resolverlos, en lugar de a los problemas tácticos menores que podrían ser más fáciles de solucionar pero que no importan tanto.
En Itaú Unibanco, el equipo de altos ejecutivos logró definir tres elementos en los que centrarse estratégicamente. Los llamaron las 3D: Deleite, Distinción y Entrega. Un área de fundamental importancia dentro del banco que se centra en las necesidades de cada cliente, con un gran poder de logro y transformación social.
Estos atributos aumentan aún más la responsabilidad de contar con la orientación adecuada para que el equipo se centre en lo que realmente es prioritario. En este sentido, el enfoque estratégico se resume en las "3Es": Encantamiento, Excelencia y Entrega (en español, Deleite, Excelencia y Entrega). Esto significa en la práctica:
El cliente es el centro de todo lo que hace el departamento, y el enfoque debe estar en transformar la experiencia del cliente;
Es necesario desarrollar una visión de extremo a extremo de todo el flujo de valor, que incluye la concesión de crédito y la retención de clientes.
Empoderar al personal de primera línea y al liderazgo para impulsar el cambio.
Esto condujo a la definición de una declaración de misión: “Deleitar a nuestros clientes para lograr la excelencia en la gestión de riesgos y garantizar la entrega sostenible de nuestro servicio”.
DESPLIEGUE Y NEMAWASHI
Desarrollar una estrategia y no implementarla en todos los niveles es inútil. La Junta Directiva sabía que necesitaba probar algo diferente y más eficaz para difundir los objetivos de la empresa a los diferentes niveles de la organización. Pero una vez establecidas las prioridades estratégicas, ¿qué hacer?
Itaú organizó una sesión de nemawashi para coordinar al equipo (desde la Junta Directiva hasta los superintendentes, gerentes y coordinadores) sobre los problemas en los que centrarse según las prioridades previamente establecidas. Esta coordinación es fundamental para cualquier cambio importante.
Para identificar los próximos pasos, esto es lo que sucedió:
- Se realizó una reunión con todos los involucrados en el proceso;
- Construir un mapa del flujo de valor en una pared que muestre cada paso del proceso;
- Mediante sesiones individuales de lluvia de ideas de 15 minutos, se crea una lista que indica los problemas relacionados con cada paso del proceso. Hay un par de reglas importantes: todos deben contribuir y los problemas deben señalarse y analizarse sin filtros ni jerarquías.
- Utilizando el proceso nemawashi, se agrupan los problemas que están relacionados entre sí;
- Priorizar los problemas más importantes de cada paso del proceso en función de la dirección estratégica.
El resultado de este ejercicio de alineación debería ser claridad y consenso sobre qué problemas deben abordarse para mejorar el negocio.
Quizás pienses que el siguiente paso será resolver esos problemas. ¡No tan rápido! Si no abordas las causas reales de los problemas, te encontrarás con soluciones ineficaces. Por eso es necesario primero comprender los problemas a fondo y luego probar contramedidas. La mejor manera de hacerlo es pensar con un enfoque A3.
APRENDIENDO DE LOS PROBLEMAS
El pensamiento A3 es un enfoque de resolución de problemas muy conocido. Sin embargo, a pesar de su popularidad, no todas las organizaciones saben cómo utilizarlo correctamente.
Uno de sus objetivos es investigar a fondo la causa raíz de los problemas antes de decidir qué soluciones implementar. Es el pensamiento científico aplicado a la resolución de problemas y un antídoto contra la búsqueda apresurada de soluciones.
Desarrollar y trabajar en este concepto fue fundamental en Itaú Unibanco para mejorar las operaciones y capacitar a líderes y empleados. Se utilizó el pensamiento A3 para implementar la estrategia, empoderar a las personas y estimular el trabajo en equipo: se crearon seis A3 estratégicos que abordaron los problemas más críticos en cada etapa del flujo de valor (uno de los A3 buscaba fomentar el empoderamiento y el desarrollo de las personas). Los equipos estaban conformados por líderes tácticos (gerentes y coordinadores), patrocinados y asesorados por líderes estratégicos (directores y superintendentes).
Los proyectos se completaron en un promedio de 70 días. ¡Fue un trabajo arduo! El análisis profundo de los problemas por parte de los participantes resultó en un excelente análisis de causa raíz y una planificación de acciones eficaz.
LA FASE DE IMPLEMENTACIÓN
Los pasos descritos hasta ahora tienen como objetivo capacitar a las personas para utilizar una forma diferente de pensar y actuar y resolver los problemas más urgentes a nivel operativo.
Para garantizar la implementación de los A3 y las acciones que generarán los resultados esperados, se recomienda encarecidamente el diseño de una sala Obeya . La Obeya representa el espacio donde los líderes se reunirán para debatir y tomar decisiones empresariales, basándose en los indicadores y la información proveniente de los diferentes niveles del sistema de gestión.
En Itaú Unibanco, el equipo directivo necesitó varias pruebas para acostumbrarse a usar el Obeya en sus discusiones. Se utilizaron algunas preguntas para ayudarles a determinar qué información e indicadores necesitaban en la sala:
1. Norte verdadero. Muestra de forma muy visual cuáles son las prioridades, objetivos y desafíos del negocio.
- ¿Cuál es el propósito de esta empresa? ¿Y el de este equipo?
- ¿Qué resultados pretende conseguir esta empresa?
- ¿Qué objetivos quiere alcanzar?
- ¿Cuál será la situación del negocio en los próximos meses y años?
2. A3 estratégicos . Los A3 que abordan los problemas estratégicos mapeados deben exhibirse en la Obeya para que la gente pueda consultarlos y dar seguimiento a los planes de acción y la implementación de las contramedidas.
- ¿Qué gestionará cada nivel de gestión?
- ¿Cuáles son los indicadores más importantes?
- ¿Cómo se monitoreará la evolución de los informes A3?
- ¿Cómo será la dinámica de uso de los tableros?
- ¿Cuál es el desempeño de la operación a lo largo de los meses?
El uso de los tableros visuales en la Obeya representó un gran cambio en la rutina, dificultado por la excesiva dependencia de la gente a tecnologías como teléfonos inteligentes o portátiles. En Itaú, el equipo trabaja actualmente para que todo el proceso sea más maduro, tras percatarse de que las actualizaciones del tablero suelen ser realizadas por analistas y que la discusión sobre el significado de las cifras es demasiado similar a una presentación a la alta dirección. La responsabilidad de actualizar las cifras recae en los superintendentes, y externalizar esa actividad solo implica perder la verdadera esencia de la Obeya (que es una oportunidad para la capacitación).
Es bueno ver, sin embargo, que en cada encuentro en la Obeya los nuevos hábitos se hacen más fuertes.
GESTIÓN DIARIA
La medición continua de los KPI es la única forma de saber si nuestras mejoras están surtiendo el efecto deseado. Con este espíritu, Itaú está experimentando con la gestión diaria del Departamento de Crédito y Cobranza Minorista.
Al principio, era difícil que los participantes actualizaran manualmente la información en los tableros, ya que toda la información estaba disponible en sus computadoras portátiles. Lo bueno de escribir es que crea una conexión real con los números y los problemas que esos números registran.
La Obeya también es el lugar donde se muestran los indicadores mensuales, que suelen requerir una ventana más grande para su análisis. Si los tableros de gestión diaria muestran una fotografía de las operaciones, ¡la Obeya muestra una película completa! Por eso, la Obeya es el mejor lugar para dar seguimiento a las actividades, los compromisos y las soluciones a los problemas que se discuten durante las reuniones.
ALGUNOS CONSEJOS SOBRE EL DESARROLLO DE PERSONAS
El cambio de mentalidad es un gran desafío. El Consejo de Administración de Itaú, que supervisa una operación de aproximadamente 700 personas, aprende nuevos aspectos de la gestión del cambio día a día. Para ser justos, son bastante nuevos en el pensamiento lean: el primer contacto con las prácticas lean fue a mediados de 2017, cuando uno de los superintendentes comenzó a usar tableros visuales. Que esta forma de seguimiento del rendimiento se esté imponiendo poco a poco en una empresa como un banco es en sí mismo un cambio de paradigma.
Durante aproximadamente 18 meses, Itaú ha estado experimentando, probando y prototipando nuevas ideas a nivel operativo. Las prácticas Lean se han extendido por todo el departamento, enseñando a los equipos a abordar los problemas (1), cambiar su mentalidad (2), gestionar el negocio (3) y desarrollar a las personas mediante la capacitación en resolución de problemas (4).
- Hablar de los problemas es más difícil de lo que parece. A medida que avanza en su camino hacia la eficiencia, Itaú Unibanco está aprendiendo a comunicar a sus equipos que los problemas son valiosos y que el liderazgo necesita escucharlos para que la empresa mejore. Por lo tanto, se espera que las personas compartan sus problemas, pero a menudo se sienten incómodas al principio. Pueden temer por su ascenso o por cómo las percibirán sus colegas. Por eso es importante estar atentos a cómo se sienten las personas cuando hablan abiertamente sobre sus problemas.
- El aprendizaje ocurre cuando la teoría y la práctica se unen. Aprender la teoría y no ponerla en práctica es un desperdicio, y también es extremadamente ineficaz pasar a la práctica sin comprender la teoría subyacente. Cambiar de mentalidad es cuestión de encontrar el equilibrio entre la teoría y la práctica.
- Dar ejemplo es clave para lograr el cambio. Los líderes deben usar el sistema de gestión que han implementado; si no se esfuerzan por mostrar a la gente que existe una nueva y mejor forma de gestionar el negocio , ¿por qué debería importarles? Si se desea que el cambio se produzca, los líderes deben comportarse como desean que se comporte la gente de primera línea.
- Una forma de facilitar el desarrollo de las personas mediante el coaching en la resolución de problemas es que los líderes sénior compartan su experiencia y asesoren a los líderes de equipo sobre la suya. El mensaje que debe transmitirse a las personas es que los problemas no son resultado de sus errores, sino de un sistema defectuoso. Con el tiempo, este enfoque animará a las personas a cambiar su forma de abordar la resolución de problemas.
El proceso de hoshin kanri (implementación de políticas) se basa en artefactos, elementos visuales y ceremonias para ayudar a una empresa a identificar sus prioridades estratégicas e implementarlas en todos los niveles jerárquicos, a la vez que capacita y desarrolla a sus empleados. Su objetivo principal es empoderar a las personas de todos los niveles para que ofrezcan un valor excepcional a los clientes.
Fuente: Lean Institute Brasil
Victor Catisse
es Analista Senior en Metodologías de Innovación en Itaú Unibanco.
Robson Gouveia
es Director de Transformación Lean en Servicios en Lean Institute Brasil.