Comprende cómo la práctica del pensamiento Lean puede convertirse en una ventaja competitiva al contribuir a la atracción y retención de talento, favorecer la estabilización de la fuerza laboral y aumentar el potencial de innovación
¡HAY VACANTES! LA DIFICULTAD DE ATRAER Y RETENER MANO DE OBRA EN LOGÍSTICA
En nuestros últimos años trabajando como consultores en empresas de diferentes tamaños y segmentos, hemos observado que uno de los mayores obstáculos para el crecimiento y la evolución de estas compañías proviene de la inestabilidad laboral. Este problema solo aumenta en el escenario actual, en el que el mercado está tenso, con mucha rotación de trabajadores (alta rotación) y una feroz competencia por el talento1.
Según datos del Registro General de Personas Empleadas y Desempleadas (CAGED), en 12 meses, hasta agosto de 2024, 8,2 millones de trabajadores dimitieron voluntariamente. La rotación de trabajadores en ese periodo es del 34,74%, lo que significa que más de un tercio de la plantilla ha sido renovada. Según Lucas Assis, economista de la consultora Tendências (Tendencias), esta rotación se produce principalmente en el primer año de empleo, y ha ido creciendo en los últimos meses, habiendo batido récords, según la propia CEADE.
El escenario global también muestra una dificultad generalizada para cubrir vacantes. Según el informe Global Talent Shortage 2024, realizado por ManpowerGroup, el 76 % de las empresas de logística y transporte en todo el mundo reportan dificultades para encontrar profesionales cualificados. El índice general sigue el nivel de los años 2022 y 2023, con los niveles más altos registrados por la encuesta desde su creación. Especialmente en Brasil, el sector logístico —aunque ha ido creciendo en los últimos años y desempeña un papel elemental para toda la economía— ha sido tradicionalmente poco atractivo para los profesionales del mercado.
Esta baja atractividad en logística suele estar relacionada con la falsa creencia de que trabajar en el sector siempre es físicamente agotador. Esto afecta tanto a la contratación de mano de obra no cualificada —por ejemplo, para el transporte por carretera o la operación de centros de distribución— como a la mano de obra especializada. En cuanto a la especialización, algunos de los puestos más difíciles de cubrir implican especialistas en atención al cliente, analistas de datos, ingenieros logísticos, especialistas en ciberseguridad, tecnologías de automatización y nuevas tecnologías. Esto afecta fuertemente la capacidad de innovación y actualización tecnológica de las empresas del sector.
Otro factor que contribuye a la escasez de mano de obra en general, y en el sector logístico en particular, es la entrada de la Generación Z, los nativos digitales (nacidos aproximadamente entre 1996 y 2010), en el mercado laboral. La relación de este grupo con el trabajo es bastante diferente a la de generaciones anteriores. Aunque están muy preocupados por mantener estabilidad económica (la mayoría de ellos experimentaron o sufrieron las consecuencias de la crisis financiera de 2008 y tienen una actitud más pragmática hacia el dinero), son muy pesimistas respecto al futuro (no creen en la posibilidad de jubilarse ni siquiera de adquirir su propia propiedad). Normalmente tienen múltiples empleos, trabajan de forma autónoma y son conocidos por su inmediatez y la búsqueda de modelos de trabajo flexibles con mayor autonomía, un fenómeno amplificado por los nuevos modelos de trabajo impulsados por la pandemia de Covid-19.
Este comportamiento solo acentúa los desafíos relacionados con la atracción y la retención y explica, en parte, el aumento de la rotación en el primer año de empleo. Esta rotación puede agravarse aún más si la empresa no está alineada con los valores presentados por esta generación, como tener un propósito claro que vaya más allá del beneficio, tener y aplicar políticas relacionadas con la sostenibilidad (ESG) y valorar la diversidad e inclusión en el lugar de trabajo. Cuando se enfrentan a entornos laborales que, en cierta medida, perjudican sus valores, los nativos de la Generación Z no dudan en buscar nuevas oportunidades que se conecten mejor con sus causas individuales o que les brinden una satisfacción más inmediata.
CÓMO PUEDE AYUDAR LA GESTIÓN LEAN
Aplicada como una poderosa filosofía de gestión, la práctica Lean ayuda a resolver los principales problemas y desafíos señalados en este contexto actual. Para mostrar cómo esto ocurre en la práctica, presentaremos los factores esenciales que la práctica Lean desarrolla y profundiza, apoyando la gestión de recursos humanos.
En primer lugar, es importante considerar que la práctica de la gestión Lean no se refiere únicamente a la búsqueda de la eficiencia operativa. En otras palabras, el pensamiento Lean no se limita al uso de herramientas exclusivamente para la optimización de procesos. Al contrario: implica un enfoque integral y sostenible, que conecta a personas, procesos y liderazgo en la búsqueda continua de un propósito de valor común. Esto significa una forma de pensar flexible y adaptable que busca continuamente la eficacia (eficacia y eficiencia) para un sistema logístico. Son estos aspectos sociotécnicos los que configuran la gestión Lean como un modelo con verdadero potencial transformador para las organizaciones y las cadenas de suministro en su conjunto.
PROPÓSITOS INSPIRADORES Y TRABAJO SIGNIFICATIVO
La gestión lean defiende que toda empresa o transformación organizativa debe partir de un propósito claro, asociado a la generación de valor para el cliente y, en la mayoría de los casos, para la sociedad. "Propósito" se refiere a la causa mayor, la razón fundamental, por la que existe la empresa de logística. Este propósito de valor — que, por tanto, no está exclusivamente relacionado con el retorno financiero — debe formularse, comunicarse y desplegarse a todos los niveles de la organización, para que sea claro para todos sus empleados, haciendo que cada uno de ellos esté, en cierta medida, conectado al conjunto y actúe a su favor. Esta definición, despliegue y comunicación de propósito, cuando se realiza mediante enfoques Lean, como Hoshin Kanri2., hace que los empleados conozcan y comprendan su rol específico y que puedan conectar a diario con un propósito mayor e inspirador.
El valor que ofrece una empresa de logística para la sociedad reúne una serie de atributos asociados a la propia oferta, como la calidad percibida por el servicio, el precio cobrado y la disponibilidad, pero también la forma en que la organización trata a sus empleados — especialmente a los que están en primera línea, ya que estos empleados son la base que sostiene toda la operación logística. Muchos trabajadores de primera línea han mostrado un mayor apego a sus equipos que a la dirección o a la empresa y reportan sentimientos de inseguridad causados por la falta de confianza en la organización. Sin embargo, las empresas que promueven la alineación de valores con transparencia pueden diferenciarse creando entornos más colaborativos y significativos donde los empleados se sientan conectados con el propósito más amplio de la organización.
En este sentido, asumir la gestión Lean de la logística orienta la trayectoria organizativa hacia un propósito común, lo que permite al equipo mantenerse enfocado y comprender el significado genuino de su trabajo. Crear entornos de trabajo significativos fomenta la implicación auténtica de todos en la creación del valor que se aporta al cliente. Esta dinámica hace que la cultura organizativa y las personas reconozcan el significado del trabajo y se conviertan en pilares esenciales para alcanzar el propósito inspirador.
PROCESOS LEAN Y TRABAJO MÁS HUMANO
En la visión Lean, el trabajo debe ser diseñado, ejecutado y mejorado, con método, por quienes lo realizan, para generar cada vez más valor y menos desperdicio. Además de reducir generalmente los esfuerzos asociados al trabajo, esta búsqueda incesante de reducción de residuos —es decir, de generar más valor, consumir cada vez menos recursos, mediante procesos escasos— está fuertemente ligada a los ideales de sostenibilidad/ESG.
En el sector logístico, con su ritmo acelerado y demandas urgentes que a menudo presionan a los equipos, las iniciativas para simplificar el trabajo tienen un impacto directo en atraer y retener talento. Optimizar los procesos operativos mediante el trabajo colaborativo con equipos genera resultados basados en necesidades operativas reales, lo que también mejora la experiencia del empleado al crear un entorno más comprometido y menos estresante.
Aunque el trabajo logístico se ve muy afectado por las nuevas tecnologías y la automatización (incluyendo como medio para agilizar procesos), las innovaciones tecnológicas no eliminan la dependencia del componente humano. La convivencia entre humanos y tecnologías en logística debe verse como una oportunidad para transformar y humanizar el trabajo. Con la automatización de actividades repetitivas, los empleados podrán centrarse en la innovación y la mejora continua, áreas que requieren habilidades únicamente humanas, como la creatividad con valor y la visión estratégica. La dinámica en el lugar de trabajo será diferente, pero la implicación de los empleados será más crucial que nunca para garantizar el éxito de las operaciones.
Para hacer frente a las tecnologías emergentes y optimizar continuamente los procesos, es necesario formar a los empleados para que realicen y mejoren el trabajo con los métodos más adecuados. Esto significa, en última instancia, desarrollar a las personas para que tengan la autonomía de mejorar su propio trabajo, resolviendo problemas a diario. Empoderar a las personas para diseñar su propio trabajo es una herramienta poderosa para la humanización que es tan necesaria para la retención del talento.
Además, la capacidad de resolución de problemas es incremental y solo puede desarrollarse en la práctica. En las organizaciones Lean, al formar a las personas para resolver problemas cada vez más complejos, desarrollamos progresivamente un poderoso "músculo" en los empleados. Comenzando por resolver problemas de forma contingente y paliativa (problemas tipo 1 – Contención), pasando por resolver problemas en sus causas raíz, prevenir la recurrencia y retomar el patrón deseado, para el cual el proceso fue diseñado originalmente (Tipo 2 – Desviación estándar), evolucionando hacia la solución de problemas que generan nuevos niveles de rendimiento (Tipo 3 – Condición objetivo) y llegando, Finalmente, a la innovación (Tipo 4), creamos internamente los especialistas capaces de llevar a la organización hacia el futuro.
Figura 2 — Los 4 tipos de problemas (Fuente: Adaptado del libro homónimo de Art Smalley, editado por el Lean Institute Brazil en 2019)
Si desde el principio no contamos con profesionales especializados que soliciten nuestras vacantes, podemos invertir intencionadamente en desarrollar profesionales que ya formen parte de nuestro equipo. Con herramientas Lean como el trabajo estandarizado, matrices de habilidades y A3, podemos crear "planes de desarrollo/carrera" que ayuden a cerrar nuestra brecha laboral. Desarrollamos a las personas desafiándolas a resolver problemas empresariales cada vez más complejos y, con ello, creamos un círculo virtuoso de desarrollo, empoderamiento y compromiso que, además de todo, aporta cada vez más resultados al proceso y, en consecuencia, a la empresa.
LIDERAZGO RESPETUOSO Y GESTIÓN ARTICULADA
La responsabilidad de los líderes y gestores Lean es, ante todo, generar un ambiente de respeto y seguridad psicológica, en el que las personas se sientan incluidas y puedan hacer preguntas de aprendizaje y cometer errores en el proceso de aprendizaje. La seguridad psicológica es que los empleados, especialmente los que están en primera línea, pueden plantear problemas, aportar nuevas ideas y soluciones, y desafiar el statu quo sin miedo a ser castigados por ponerse en una posición vulnerable. En estos entornos, donde predominan la inclusión y la diversidad, la Generación Z se siente bienvenida y puede prosperar, a diferencia de lo que ocurre en entornos donde predomina el comportamiento de "mando y control".
Además, el liderazgo Lean es una referencia en actitudes que fomentan el respeto: está unido en la Gemba (el lugar real donde se lleva a cabo la operación), escucha, desafía (con ese propósito) y apoya, enseña, aprende y fomenta el trabajo en equipo, generando un ambiente verdaderamente respetuoso — es decir, más propicio para quienes desean desarrollarse y actuar con autonomía. Es responsabilidad del líder Lean asegurarse de que sus empleados tengan éxito y que cada uno de ellos aporte "al juego" el máximo de su potencial y contribución. Esta actitud respetuosa del liderazgo, siempre que sea genuina y auténtica, es capaz de implicar y retener a los empleados.
Figura 3 — Las prácticas para "Liderar con respeto" (Fuente: Adaptado del libro homónimo de Michael Ballé y Freddy Ballé. Editado por Lean Instituto Brasil en 2014)
Aun así, se ha hablado mucho sobre la Generación Z y los problemas de salud mental. Esta generación ha llegado a conocerse como la "generación ansiosa", que está fuertemente relacionada con su inmediatez, enfoque restringido y tendencia a la multitarea, potenciada por el uso constante de redes sociales y modelos de trabajo más híbrido y remoto. Estas características también se manifiestan en el entorno laboral y explican, en cierta medida, la dificultad que tiene esta generación para desarrollar lazos sociales más consistentes. Por otro lado, en una especie de círculo vicioso, la falta de vínculos sólidos genera más ansiedad y, en consecuencia, más descontento y movimiento.
Sin embargo, como enfoque social, la filosofía de gestión Lean tiene en cuenta y valora los elementos esencialmente humanos, como la comunicación y las relaciones. A través de un sistema de gestión articulado —con estándares y rutinas claras para monitorizar el rendimiento, que permiten intervenir en la medida adecuada, así como artefactos como el Value Stream Mapping y A3, que derriban muros y acercan a personas y áreas entre sí— es natural que las interacciones sociales se favorezcan (entre el líder y el empleado; el líder y el equipo; el empleado y el equipo, y entre áreas de iguales) con un propósito Por supuesto. Estas interacciones, a su vez, fomentan la creación de vínculos y relaciones más empáticos, sólidos y duraderos, conduciendo a un círculo virtuoso de mejor comunicación, reducción de la ansiedad y apertura al tratamiento y la resolución de problemas, lo que genera un entorno positivo y en constante evolución.
Este es también un factor que mejora la experiencia del empleado y ayuda a la implicación y retención, aumentando aún más la atractividad de la empresa a medio y largo plazo, creando un diferencial sólido y sostenible para su marca empleadora.
CULTURA DE MEJORA CONTINUA Y ACTITUD GEMBA
Al comprender las creencias sobre lo que es "normal" dentro de una organización, la cultura organizativa implica supuestos cognitivos. Estas suposiciones suelen deducirse o extrapolarse a partir del comportamiento percibido de liderazgo y de las prácticas corporativas, como el sistema de evaluación y recompensa.
Aquí, el sistema Lean ofrece a las organizaciones la oportunidad de transformar las prácticas de gestión de personas en espacios donde el aprendizaje continuo y la colaboración se integran en la rutina. Un ejemplo de práctica es el "Programa de Sugerencias", diseñado para involucrar y valorar a los equipos, además de promover la mejora continua. Si está bien diseñado, el programa refleja la disposición de los empleados a identificar problemas y proponer soluciones de forma rutinaria. Este enfoque contribuye al compromiso del equipo al sentar una base sólida para construir culturas organizativas resilientes, innovadoras y preparadas para los retos que exigen excelencia.
De hecho, la parte más visible y práctica de la cultura son las prácticas y rituales corporativos. Al adoptar prácticas y artefactos para el liderazgo que, por su propia naturaleza, son inclusivos y favorecen el trabajo en equipo, como la "Gestión Diaria (DG)", se crea un ambiente colaborativo agradable en el que la Generación Z y otros empleados se sienten seguros y desafiados a aprender, contribuir e innovar. Y esto puede suponer una ventaja competitiva para un sector con desafíos como los que enfrenta la logística.
Al acercar el liderazgo a las operaciones diarias, haciendo que todos estén atentos a la Gemba, DG permite una conexión más estrecha del líder con los retos cotidianos de cada miembro del equipo. Esto favorece la implicación del líder en la realidad de la operación, donde surgen problemas tangibles a diario. Aquí, la actitud de Gemba es fundamental: estar presente en el lugar donde realmente ocurre la obra, siguiendo la clásica tríada "ve a ver, pregunta por qué y muestra respeto". Esto, si se practica de forma genuina, puede implicar directamente a los empleados en la resolución de problemas, promoviendo un sentido de pertenencia y apreciación.
Esta actitud puede plantear problemas directamente relacionados con la experiencia del empleado, pero que pueden estar siendo descuidados o no percibidos directamente por la alta dirección.
LA GESTIÓN LEAN COMO CLAVE PARA ATRAER, RETENER Y DESARROLLAR TALENTO
En resumen, la gestión Lean puede promover la atracción y retención de talento integrando cuatro factores esenciales. Primero, inspirar un propósito y un trabajo significativo crean un sentido de propósito que involucre a los empleados. Segundo: los procesos lean y un entorno laboral más humano se centran en ofrecer valor y promover una experiencia más satisfactoria. En tercer lugar, una cultura de mejora continua junto con la actitud de Gemba fomenta la participación activa y la resolución de problemas directamente donde ocurren. Cuarto, un liderazgo respetuoso y una gestión articulada valoran a las personas y fortalecen el compromiso y la colaboración, creando un entorno sostenible para el desarrollo del talento.
A lo largo de este artículo, esperamos haber demostrado que, al implementar la filosofía de gestión y liderazgo Lean, las empresas de logística pueden diferenciarse creando un entorno atractivo, capaz de desarrollar empleados con habilidades diferenciadas en resolución de problemas e innovación, cerrando sus brechas en términos de atracción y retención de mano de obra. Teniendo en cuenta el escenario general del mercado, y especialmente el sector logístico, esto puede convertirse en uno de los principales diferenciales competitivos para la organización, permitiéndole sobrevivir, evolucionar y prosperar hacia el futuro.
Fuente: Sección de Economía y Negocios del periódico O Estado de São Paulo del 27 de octubre de 2024.
De origen japonés, Hoshin Kanri es un método de gestión Lean para asegurar que la estrategia de una empresa se ejecute en toda la jerarquía.
Fuente: Revista Mundo logística - Lean Institute Brasil
Publicado el 30/05/2025
Daniel Felipe de Oliveira
jefe de Cadena de Suministro, Logística y Retail en Lean Institute Brasil
