ESTUDIO DE CASO – El autor comparte un relato sobre la transformación lean y digital de LEGO Manufacturing kft., mostrando cómo las bases lean, la adopción digital cuidadosa y la propiedad humana se combinan para lograr una mejora sostenible.
Texto: Henrik Berg Jepsen
Fotos usadas con permiso. ©2025 El Grupo LEGO.
Nuestro camino lean comenzó formalmente en 2007 con lo que llamamos el Sistema de Producción LEGO. En ese momento, comenzó como piloto en Dinamarca. Estaba muy enfocado en la fabricación y enfatizaba los fundamentos básicos del lean: tableros físicos de KPI, gestión básica de planta y resolución estructurada de problemas.
Pasamos mucho tiempo simplemente ayudando a la gente a entender qué es realmente un KPI. ¿Qué significa cuando está rojo? ¿Qué haces ahora? ¿Cómo se gestiona correctamente un PDCA y se cumple realmente con él? Introdujimos un enfoque de resolución de problemas de ocho pasos que sigue siendo uno de nuestros pilares fundamentales hoy en día.
La Junta Directiva del Departamento de Crédito y Cobranza Minorista del banco fue un excelente ejemplo de alguien que "soluciona problemas rápidamente". El problema de solucionar los problemas rápidamente es que, como práctica, no fomenta la mejora, la innovación ni el desarrollo de nuevos productos y servicios, ya que el equipo siempre estará centrado en la siguiente solución rápida necesaria para mantener el sistema en funcionamiento.
Un gran facilitador aquí fue nuestra Evaluación de Mejora Continua. Traducimos principios y herramientas lean en una evaluación de madurez sencilla que los departamentos podían utilizar. Combinado con una caja de herramientas global lean—métodos estándar, formación estándar, disponible en varios idiomas—creamos un lenguaje compartido para la mejora en toda la empresa.
La evaluación ha sido una de nuestras fortalezas: la gente sigue adelante y algunos "héroes" delgados se van de vez en cuando—eso es inevitable—pero si mides continuamente la madurez y mantienes al liderazgo comprometido, el sistema se mantiene. Puedes bajar un poco, pero no te desmayas.
ENTRA EN DIGITAL, CON CUIDADO
Alrededor de 2022, dimos el siguiente paso. Nuestro equipo se fusionó formalmente con el equipo de Inteligencia de Negocio. El objetivo no era "digitalizarlo todo", sino aportar valor a los datos, sin perder nuestra base esbelta.
Aquí es donde aprendimos lecciones importantes. Lo digital tiene un atractivo enorme: actualizaciones instantáneas, soluciones flexibles, acceso en cualquier lugar, mejor transparencia. Todo eso es real, pero también nos dimos cuenta muy rápido de que el riesgo de generar "residuos digitales" es muy alto. Demasiadas veces, la gente asume que, porque algo es digital, debe ser mejor. Así es como acabas digitalizando procesos rotos y derrochadores. Uno de nuestros principios más importantes es no digitalizar por el simple hecho de digitalizar.
Siempre empezamos mapeando el proceso, eliminando desperdicios usando herramientas clásicas lean, y solo entonces preguntándonos: ¿sigue aportando valor una solución digital? En muchos casos, la respuesta es no. No es raro que un simple cambio de proceso supere a una solución informática compleja.
Otro aprendizaje clave es la propiedad. Si una solución digital elimina la propiedad de las personas más cercanas al proceso, se pierde valor. Lo digital debe permitir el comportamiento correcto, no reemplazarlo.
ALGUNOS EJEMPLOS DE CÓMO ADOPTAMOS LO DIGITAL
El primer ejemplo que me gustaría compartir es cómo utilizamos un enfoque híbrido, manual/digital para nuestra gestión del rendimiento, el corazón palpitante de nuestras fábricas. Trabajamos con varios niveles —desde operadores hasta directores generales— y no todos los niveles se benefician del mismo tipo de solución. Para la monitorización de procesos, reuniones de área y reuniones diarias en fábrica, por ejemplo, hemos comprobado que las placas digitales funcionan mejor. La captura automatizada de datos y la transparencia en tiempo real son importantes aquí.
Pero el valor no proviene de la pantalla—viene de lo que hacemos con los datos que muestra. Las cifras rojas activan acciones PDCA. Un rendimiento fallido desencadena bases por bolas gemba. De hecho, incluso usamos "empujones digitales": tras nuestra reunión diaria en la fábrica, apuntamos al menos a dos caminatas gemba. Si no surge un tema evidente, un sistema propone aleatoriamente áreas y temas. Digital apoyando a Lean.
Al mismo tiempo, algunas áreas siguen siendo deliberadamente manuales. Los paneles hora a hora en la planta de taller están escritos a mano, con los operadores marcando ellos mismos en verde o rojo y escribiendo comentarios explicando lo ocurrido. Los traspasos de turno son conversaciones físicas, cara a cara. Incluso nuestra fábrica visual de alta dirección utiliza tableros manuales, porque la interacción importa más que la automatización a ese nivel.
Otro ejemplo de nuestro enfoque hacia las herramientas digitales es la confirmación de procesos, una de mis prácticas lean favoritas. Realizamos cientos cada semana para asegurar que se cumplan los estándares y que el rendimiento se mantenga óptimo. Originalmente, era completamente en papel: se imprimían estándares, se realizaban comprobaciones manuales y los resultados se introducían más tarde. Esto era lento, propenso a errores y muy dependiente de la disciplina.
Así que hicimos una pregunta sencilla: ¿cómo eliminamos los residuos sin romper la intención? El resultado fue una aplicación interna sencilla. Todos los estándares están en un único repositorio, vinculados directamente a la aplicación. La gente usa una tableta o un teléfono para ver qué confirmaciones de proceso necesitan realizar ese día. De este modo, las actualizaciones de los estándares son inmediatas, salvo por impresión o documentos desactualizados.
Es importante destacar que la propiedad permaneció en la planta de producción. La aplicación empuja a la gente hacia lagunas—procesos que no se han confirmado recientemente—pero no sustituye el juicio. Esto es digital haciendo lo que debe: facilitando lo correcto.
El último ejemplo es nuestro 5S, que era fuerte en las líneas de producción pero no tanto en las zonas de apoyo. Esas zonas grises importaban, especialmente por seguridad. De nuevo, nos mantuvimos fieles a nuestro enfoque principal: la eliminación de residuos. Construimos una aplicación 5S interna sencilla conectada al diseño de fábrica, con auditorías que se pueden hacer en una tableta o teléfono. Las desviaciones se fotografían y se convierten instantáneamente en acciones PDCA.
No es nada sofisticado, pero garantiza visibilidad, propiedad y seguimiento a gran escala.
LO QUE REALMENTE LO HIZO QUEDAR
La gente suele preguntar cuál es nuestra salsa secreta. No hay duda de que el compromiso con el liderazgo marcó la diferencia: en 2007, nuestra familia propietaria dio un paso adelante y dejó claro que este era un camino a largo plazo. Usaron una metáfora sencilla: escalar una montaña. Algunas personas lo lograrían fácilmente, otras necesitarían ayuda y otras necesitarían que les ayudaran a bajar. Eso marcó una gran diferencia.
El otro punto de inflexión llegó en 2011, cuando la Mejora Continua se convirtió en una ambición a nivel de toda la empresa, respaldada desde la cúpula — desde la familia propietaria hasta el CEO. El lean no era opcional. No era local. Así era como trabajábamos.
Hoy en día, todos nuestros centros de fabricación integran BI con Mejora Continua, cada uno con diferentes niveles de madurez. Las herramientas pueden variar, pero los principios no. Para mí, esa es la verdadera lección: Lean y digital funcionan mejor cuando crecen juntos—despacio, deliberadamente y siempre con las personas en el centro. Ladrillo a ladrillo.
Fuente: Planet Lean
Henrik Berg Jepsen es Director de Mejora Continua y Inteligencia de Negocio de LEGO