Un plan para Programas Lean

Michael Ballé y Julie Chevalier

18 de marzo de 2026 por

Lean Institute Chile

ARTÍCULO – ¿Proyectos o programas? Los autores analizan por qué el Pensamiento Lean debería ir más allá de las mejoras operativas fragmentadas, como una estrategia transformadora que equilibra las demandas actuales con la adaptabilidad futura.

Autores: Michael Ballé y Julie Chevalier

¿Dónde deberíamos buscar resultados en lean? Mirando atrás, es fácil decir que nos permitió lograr esto o aquello: las historias se cuentan después. Empresas que conocemos de primera mano han duplicado o triplicado su facturación en los últimos 15 años, manteniendo la rentabilidad y navegando crisis interminables desde la COVID-19 hasta las OPIs. Sus CEOs dirán que el lean es una parte importante de su historia de éxito, pero también expresarán frustración por conseguir que sus propios responsables lo vean como una prioridad a medida que avanzan los acontecimientos. Que el lean sea un apoyo fantástico para las ambiciones de una empresa es evidente en retrospectiva, no tanto cuando estás en pleno proceso como la presión de simplemente hacer el trabajo, entregar resultados a corto plazo y esperar lo mejor es implacable.

Imagina que eres un gerente intermedio en una empresa de servicios. Un cliente grande se queja regularmente de tu tiempo de entrega y precio. Al analizar cada correo electrónico descontento, no encuentras nada extraordinario: siempre hay una razón contextual válida para lo que ocurrió y claramente no eres peor que tus competidores. Así que, ¿deberías:

Pide perdón, explícalo y promete que la próxima vez lo harás mejor... ¿y luego pasar a la gestión del día con su habitual montón de fuegos ardientes? (Camino 1)
¿O pide perdón, explícale y promete que la próxima vez lo harás mejor invirtiendo en un programa de gemba walks y eventos de kaizen para averiguar qué es lo que realmente afecta a este cliente y cómo mejorar tanto el trato como la relación? (Camino 2)

Por supuesto, también hay un tercer camino: refugiarse, ignorarlo todo y esperar que el problema desaparezca mientras la gente llegue por la mañana y haga su trabajo (que es lo que realmente ocurre en la mayoría de los sitios). Tu CEO te dice que sigas el Camino 2 pero:

No tienes tiempo ni recursos ahora mismo.
No sabes cómo hacerlo.
No ves cómo esto resolvería tu larga lista de problemas inmediatos.

Y estos son puntos absolutamente válidos. Como dijo una vez un sensei a uno de nosotros: "necesitas equilibrar hoy y mañana. Si solo cuidas hoy, no tendrás un mañana, pero si solo miras el mañana sin ocuparte del hoy, tampoco tendrás un mañana."

La pregunta es ¿cómo? Esto es lo que sabemos hasta ahora:

La gestión tradicional te permite aprovechar las condiciones del mercado. Creces y ganas dinero cuando las cosas van bien, te estancas y pierdes dinero cuando las cosas son difíciles, y eventualmente alguna crisis imprevista te matará. Hasta que eso ocurra, el mercado bursátil es hipersensible a proyecciones positivas a corto plazo y despiadado a medio plazo.
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La optimización de puntos con proyectos de ahorro es común porque se puede proyectar fácilmente el retorno de la inversión: aquí están los puntos que necesitamos mejorar, los recursos de consultoría en los que podemos invertir, y este es el retorno que esperamos (y muchos consultores están deseando vendértelo). También sabemos que estos programas siempre fracasan en dos o tres años (los ahorros no aparecen en las cuentas y lo que ha cambiado bajo presión del consultor vuelve a la normalidad) y probablemente empeoran la situación general al hacer el negocio más frágil en lugar de más robusto.
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Los programas de transformación lean cumplen su promesa a los CEOs que están plenamente comprometidos con comprender, practicar y enseñar lean, pero estos son pocos y distantes entre sí. Estos resultados son difíciles de cuantificar porque son imposibles de separar de las condiciones del mercado, a menos que tengas la visión lo suficientemente clara como para hacer proyecciones "con inclinación / sin inclinación".

¿Qué buscan entonces los CEOs lean de lean? ¿Dónde lo buscan? ¿Cómo intentan encontrarlo?

Los CEOs saben que si su negocio es viable, su propuesta de valor básica está bien, con diferentes niveles de margen de mercado (algunos mercados son rentables para todos los competidores, como la tecnología hasta hace muy poco, mientras que otros tienen un margen muy bajo, como todo lo relacionado con el sector automovilístico). También saben que su rendimiento se verá afectado por el funcionamiento diario del negocio y por cómo responde a los choques del mercado. También saben que, para asegurar un mayor negocio, necesitan renovar su propuesta de valor con innovación, lo que implica tomar decisiones valientes y astutas.

En este sentido, basándome en la fórmula de Jim Morgan para un sistema de gestión exitoso, argumentaría que, desde el principio, el rendimiento se divide en tres componentes clave:

La posición del negocio en su mercado.
La cultura de la organización.
Los sistemas operativos de la empresa.

Esto, a su vez, está respaldado por palancas accionables:

Decisiones inteligentes para conseguir una mejor posición en el mercado.Comportamiento de liderazgo para mantener una cultura positiva de "sí se puede hacer".Actividades de mejora para apoyar el sistema operativo.

Para los CEOs lean, lean ofrece un marco para gestionar estas dimensiones tan complejas de la gestión de su negocio:

Una estrategia ágil de calidad y una amplia gama para satisfacer a todos los segmentos de clientes y operaciones flexibles para responder mejor a la variedad.
The Toyota Way como lienzo para comportamientos de liderazgo.
El Sistema de Producción Toyota como un sistema de actividades de mejora para mantener el sistema operativo en movimiento.

El siguiente paso es organizar y apoyar actividades de kaizen para todas las personas cada día, como talleres de kaizen, círculos de calidad, seguimiento de sugerencias, etc.

El tercer paso es enseñar a los directivos de primera línea a distinguir el "bueno" kaizen, que aporta valor a los clientes o facilita la vida a los equipos, del "malo" kaizen que refuerza la burocracia; este es un paso esencial para empezar a construir el tipo adecuado de cultura desarrollando el liderazgo orientado hacia la satisfacción del cliente y el compromiso de los empleados en lugar de sortear problemas y reforzar controles burocráticos.

Esto lleva a analizar los cambios en los ejecutivos. Los responsables de departamento y jefes de función hacen cambios de proceso todo el tiempo para optimizar cómo funciona su función, pero en la mayoría de los casos la solución de alguien también es problema de otra persona (visualiza qué ocurre cuando RRHH cambia una política). Los cambios funcionales crean problemas transversales que pueden paralizar a la empresa, pero que también pueden evitarse mediante una comunicación honesta y moderarse con oportunidades de kaizen. Esto nos convierte en nuestro cuarto paso del programa: compartir los cambios ejecutivos entre funciones y resolver los problemas resultantes para los equipos.

El quinto y último paso es un reconocimiento común de los residuos estructurales del negocio. No hablamos de la pérdida de tiempo que pasa buscando tu bolígrafo favorito, sino de entender que, sea cual sea el sistema operativo que ofrece valor, llevará consigo un desperdicio inevitable que la mayoría de las empresas considera un "coste normal de hacer negocios". Un concesionario de coches tendrá que mantener inventario, un negocio B2C perderá algunos clientes descontentos, grandes instalaciones industriales tendrán capacidad inutilizada, y así sucesivamente. A medida que el programa nos permite debatir oportunidades de kaizen visualizando el TPS, estos residuos estructurales serán reconocidos y comprendidos progresivamente por el equipo directivo, que podrá orientar los esfuerzos de kaizen hacia su eliminación. Esa es la parte transformadora del programa.

Desde esta perspectiva, se puede ver cómo los proyectos lean que no forman parte de la visión más integral de una transformación lean (centrándose en la optimización de este o aquel proceso) pueden hacer que la empresa sea menos adaptativa, no más. En tal escenario, una empresa puede reconocer los residuos estructurales en sus métodos operativos, pero verlos reaparecer regularmente con cada nuevo cambio externo (están inextricablemente ligados a la forma en que la empresa realiza sus negocios). Por tanto, la adaptabilidad es el resultado de luchar constantemente contra estos desechos en circunstancias cambiantes.

El mismo sensei que enseñó a uno de nosotros la importancia de buscar siempre equilibrar las necesidades de hoy y las del mañana también nos hacía volver a mirar los pasos de un operador en una estación de trabajo: "un metro, un paso, un céntimo." Y tenía razón, por supuesto. El más mínimo cambio en la línea afectará a cómo los operadores deben mover trabajos que añaden valor. Pero me llevó décadas darme cuenta de que esto solo aplicaba en condiciones de línea de producción con tiempo de alta duración. Los operadores que, por ejemplo, construyen una máquina compleja al día no se preocuparán tanto por los pasos como por las piezas que faltan o errores de ingeniería. Los tipos de residuos, como los famosos siete desechos de Ohno, están ligados a una configuración operativa específica. Son un buen punto de partida, pero ¿qué pasa con el desperdicio de hablar con los clientes en un tono equivocado para cualquier empresa B2C, o elegir canales de venta equivocados (como ha hecho recientemente Nike al alejarse de las tiendas e intentar hacer todo su negocio online, dañando gravemente la presencia de su marca en el proceso)?

Para aprovechar los beneficios prometidos de lean, debemos levantar la vista de la caja de herramientas (sin ignorarla) y hacernos preguntas fundamentales: ¿qué buscamos de lean? ¿Dónde lo buscaremos? ¿Qué esperamos encontrar? El rendimiento diario del proceso mediante un mayor control de procesos no es transformador; con demasiada frecuencia solo conduce a una mayor presión burocrática. El rendimiento y la adaptabilidad mediante la adopción de una estrategia lean, comportamientos de liderazgo lean y un sistema operativo lean son. Sin embargo, para llegar ahí requiere replantearse por completo cómo "hacemos" el lean en la práctica y extraer las lecciones de nuestros numerosos experimentos y larga experiencia con iniciativas lean. El verdadero Pensamiento Lean es el camino hacia un mayor rendimiento, mayor implicación y, en última instancia, una sociedad más sostenible. Debemos mirar hacia el horizonte y buscar ese camino para algún día encontrarlo.