ARTÍCULO DESTACADO – Este artículo (y vídeo) explica cómo Michigan Medicine aplicó herramientas y métodos de desarrollo de productos y procesos Lean a sus procesos clínicos. Un experimento impactante.
“Hagamos un experimento”. Justo la respuesta que cabría esperar de un veterano de la metodología Lean en el sector sanitario como el Dr. Jack Billi (de quien PL publicó un perfil hace unos meses). Y con esto, concluimos nuestra charla sobre Lean en el ámbito sanitario y nos dirigimos al gemba de Michigan Medicine (antes University of Michigan Health Systems). Queríamos ver cómo podíamos aplicar los principios de desarrollo de productos y procesos Lean (LPPD) a un entorno sanitario.
Una de las primeras personas con las que nos reunimos fue el Dr. Steven Bernstein, director de Calidad de la Universidad de Michigan, quien nos puso en contacto con el equipo de Diseño Clínico e Innovación (CDI), liderado por el Dr. Larry Marentette y Paul Paliani. Ya habían cosechado numerosos éxitos aplicando los principios Lean a los procesos clínicos, pero se enfrentaban a nuevos y complejos desafíos, dado el aumento tanto de las expectativas sobre el equipo como de su carga de trabajo. El equipo de CDI estaba deseoso de encontrar una mejor manera de colaborar y afrontar estos nuevos retos.
En el siguiente video, grabado en el foro Lean Thinkers de Michigan, el equipo de CDI y yo compartimos parte de su trabajo innovador, que comenzó —como suele suceder en las organizaciones lean— con la disposición del equipo de CDI a realizar un experimento. Aquí les presentamos algunos de los aspectos más destacados.
El equipo de CDI y su coach del Lean Enterprise Institute (LPPD), Matt Zayko, comenzaron mapeando el flujo de valor (VSM) de sus actividades de desarrollo de procesos clínicos. Uno de los primeros hallazgos del mapeo del desarrollo de producto reveló que el proyecto del equipo de CDI sobre el proceso postoperatorio de cabeza y cuello se extendió seis meses más de lo previsto y que solo se logró aproximadamente la mitad de la visión original del proyecto. Sin embargo, el ejercicio de VSM también permitió al equipo visualizar el trabajo, los problemas y los retrasos para poder tomar medidas. Entre los problemas que debían abordarse, identificaron:
- Largas demoras en la adquisición de datos y en la programación de reuniones con las partes interesadas clave y los responsables de los procesos al inicio de los proyectos de CDI;
- Falta de alineación en las metas y objetivos del programa con las partes interesadas clave y tendencia a lanzarse a trabajar demasiado pronto;
- No disponían de un método eficaz para identificar los problemas y reaccionar ante ellos con rapidez.
En el futuro acordaron experimentar con las siguientes posibles contramedidas basadas en LPPD:
- Gestionar todos los programas utilizando un sistema de gestión común de Obeya y un sistema de hitos para mejorar la colaboración, la comunicación, el aprendizaje y la eficacia de la gestión de proyectos;
- Para adelantar su proceso con un “período de estudio” y una mayor participación de las partes interesadas, experimentación y aprendizaje;
- Elaborar un documento conceptual a partir del trabajo realizado durante el período de estudio para lograr una mejor alineación del equipo y de las partes interesadas clave;
- Incorporar revisiones de diseño y prototipos específicos para mejorar la resolución de problemas e impulsar la innovación.
NO PUEDES GUARDAR UN SECRETO
Una de las primeras ideas que caló hondo en el equipo de CDI fue la filosofía del ex CEO de Ford, Alan Mulally: «No se puede gestionar un secreto». Los cronogramas y otra información importante solían guardarse en los portátiles de los jefes de proyecto, y cada equipo de mejora trabajaba de forma independiente. Necesitaban urgentemente mayor transparencia, un aprendizaje interproyectos más fluido y una mejor colaboración para mejorar los resultados de los proyectos, reducir los plazos de entrega y gestionar con éxito su mayor carga de trabajo.
Para comprender mejor si los proyectos se ajustaban al cronograma, el equipo de CDI creó criterios de calidad del evento (CCE) para cada hito. Partieron de una declaración de propósito clara para cada hito y, a partir de ella, derivaron los CCE. Al medir el progreso con respecto a estos criterios, pudieron distinguir con mayor facilidad entre condiciones normales y anormales y actuar en consecuencia. También crearon indicadores clave para la alerta temprana de hitos en riesgo.
PERÍODO DE ESTUDIO
Otro problema que el equipo detectó fue que, en ocasiones, dedicaban demasiado tiempo a un proyecto antes de comprender completamente la situación actual o de contar con el apoyo de las partes interesadas clave. Para abordar este problema, reorganizaron su Proceso de Diseño Clínico, incorporando una fase de estudio y una fase de ejecución, cada una con seis pasos que se corresponden con la terminología médica. La fase de estudio permite al equipo centrarse en comprender a fondo al paciente, al responsable del proceso y al entorno, y les permite experimentar para aprender. Para ello, aumentaron significativamente el tiempo que pasaban en el gemba y comenzaron a trabajar más en el desarrollo conjunto con los responsables de los procesos desde el principio.
También comenzaron a crear prototipos de baja fidelidad que probaron con las partes interesadas clave, utilizando sus nuevas habilidades y métodos de observación. Algunos ejemplos de los primeros prototipos específicos incluían tarjetas de bolsillo, esquemas de atención al paciente y bocetos de interfaces de software y flujos de procesos. La experimentación rápida con estos prototipos les ayudó a obtener mayor claridad, identificar y resolver problemas, coordinarse con las partes interesadas y, en última instancia, crear herramientas y tecnología más eficaces para mejorar los procesos clínicos.
DOCUMENTO CONCEPTUAL
La herramienta LPPD más reciente con la que el equipo de CDI acordó experimentar fue el documento conceptual: los gestores de proyectos Heidi McCoy y Andy Scott comenzaron a crear documentos conceptuales para sus proyectos basándose en el trabajo realizado durante el periodo de estudio. El objetivo era mejorar su lógica interna, crear un mejor plan de proyecto y, fundamentalmente, lograr la alineación con todas las partes interesadas clave. Los documentos conceptuales han demostrado ser una potente herramienta de comunicación.
RESEÑAS DE DISEÑO
Se están llevando a cabo revisiones de diseño interfuncionales con todos los grupos de apoyo involucrados en cada proyecto de proceso. Una vez que completan un período de estudio y comprenden bien el problema, las principales deficiencias, las partes interesadas, etc., se organizan en subgrupos apropiados, cada uno enfocado en un elemento específico del nuevo proceso clínico.
El programa de Diseño Clínico utilizó dos tipos de revisiones de diseño:
- Una revisión del diseño de innovación que se lleva a cabo dentro de cada subgrupo de equipo con una periodicidad quincenal; en ella participan todos los miembros del subgrupo. Trabajan en el análisis de las causas raíz, desarrollan contramedidas, crean prototipos de baja fidelidad y experimentan.
- Se realizarán revisiones del diseño de integración para analizar cómo se alinean e integran todos los subgrupos en su trabajo, así como el lanzamiento del proceso.
Aún es pronto para el equipo de CDI en su camino hacia el LPPD. Sin embargo, han realizado un trabajo extraordinario y ya han experimentado beneficios significativos al aplicar estos principios y métodos. La colaboración y el aprendizaje entre equipos han aumentado, y ahora el equipo puede abarcar mucha más información en sus reuniones diarias de 30 minutos (obeya) que en sus anteriores reuniones de seguimiento de una hora. Han dedicado más tiempo al trabajo en el gemba, han sido mucho más eficaces en la interacción con las partes interesadas y han comprendido mejor los proyectos en sus primeras etapas gracias a un periodo de estudio, que luego han comunicado a través de los documentos conceptuales. Las revisiones de diseño han permitido identificar y resolver problemas de forma proactiva, generando mucha más innovación y colaboración.
Creo que este trabajo tiene el potencial de mejorar significativamente los resultados de los pacientes y cambiar la forma en que se crean los procesos de atención médica en el futuro; y todo comenzó porque el equipo tuvo el coraje de realizar un experimento.
*Este artículo se basa en gran medida en el próximo libro “Designing the Future” de James Morgan y Jeffery Liker, McGraw Hill – Lean Enterprise Institute, 2018.*