ENTREVISTA – En 2020, GE Appliances tuvo que implementar un proceso de ensamblaje completamente nuevo para un nuevo lavavajillas. El responsable del programa explica cómo LPPD les ayudó a hacerlo correctamente.
Roberto Priolo: En 2020, usted dirigió un proyecto muy exitoso para implementar un sistema de producción y lanzar un nuevo producto en GE Appliances. ¿Podría darnos algunos detalles?
Alison Seward: Lideré una inversión de 80 millones de dólares en nuestra línea de lavavajillas, que forma parte de nuestro negocio de limpieza de cocinas. No solo estábamos desarrollando un nuevo lavavajillas, sino que también tuvimos que diseñar e implementar un nuevo proceso de ensamblaje. Como estábamos instalando todo esto en una fábrica que ya estaba en producción, solíamos bromear diciendo que era como cambiar las llantas del coche mientras conducías. Por si fuera poco, nuestra fecha de lanzamiento era noviembre de 2020, lo que significa que tuvimos que realizar muchas de las pruebas e instalaciones de los equipos durante los peores meses de la pandemia.
RP: ¿Cuál fue tu primer paso?
AS: Una de las primeras cosas que hice al incorporarme al proyecto fue reestructurar la forma de trabajar del equipo. Estábamos muy centrados en nuestros departamentos funcionales: diseño, calidad, el equipo comercial, etc. Su trabajo estaba muy fragmentado. Ante este reto, tuvimos que adoptar un enfoque diferente. Así que reorganicé al equipo físicamente. Les pedí a los empleados que cambiaran de escritorio y reorganizamos toda la oficina. Al principio fue una medida impopular, pero era importante romper con la rutina.
Sabía que para tener éxito, necesitaríamos que las personas pensaran más allá de sus áreas funcionales. Por supuesto, necesitábamos que contaran con una amplia experiencia en sus áreas, pero también que consideraran cómo su trabajo impactaba el proyecto en su conjunto. Los silos no son malos en sí mismos, pero no podemos quedarnos estancados en ellos. También hay que ser capaz de trabajar fuera de ellos.
RP: Mencionaste que la decisión de trasladar a la gente no fue popular. ¿Cómo gestionaste esa transición?
AS: El equipo se adaptó de maravilla al nuevo sistema, pero al principio requirió mucha capacitación y mentoría, ya que era un proceso y unos principios distintos. No es que la gente se resistiera, sino que el sistema era nuevo para ellos. Es natural que los seres humanos nos resistamos al cambio al principio, así que se necesitó mucha energía y esfuerzo para que el equipo hiciera la transición y se capacitara en una forma de trabajar diferente.
Conté con un gran apoyo de todos los líderes funcionales de la línea de producto, quienes respaldaron el cambio. Quiero agradecer enormemente al equipo, que se sumó a todas mis ideas innovadoras y contribuyó enormemente a que funcionara. En definitiva, comprendieron el reto y el motivo de mi propuesta de cambio.
Alison con el gerente de planta Doug Wichmann
RP: Para el equipo involucrado en este proyecto, ¿fue esta la primera vez que se familiarizaron con los principios y prácticas de LPPD?
AS: Para la mayoría, sí. Habíamos trabajado mucho con LPPD en los distintos grupos de productos, pero no se había aplicado realmente a los lavavajillas, o al menos no desde hacía mucho tiempo. Muchos miembros del equipo no estaban familiarizados con ello. Ofrecimos mucha formación y otras oportunidades de desarrollo para subsanar esa falta de conocimiento. Por ejemplo, llevé a mi jefe de diseño a una de nuestras sesiones de formación con socios de LPPD para ver cómo podíamos enseñar eficazmente estos conceptos. También organicé una formación para mi equipo con John Drogosz del Lean Enterprise Institute, para que otra persona, en lugar de yo, pudiera hablar sobre estos principios.
RP: ¿Cuáles fueron los hitos clave en el proceso de instalación del nuevo sistema?
AS: Empezamos por comprender a fondo el trabajo. Todos los miembros del equipo del programa fueron a nuestras líneas de montaje existentes y realizaron diversas tareas. Por supuesto, fuimos estratégicos en la asignación de personal. Por ejemplo, a nuestros ingenieros de fabricación avanzada, los que diseñan nuestros equipos, se les pidió que realizaran algunos de los trabajos más exigentes físicamente, con la esperanza de que aportaran ideas para mejorarlos en la nueva línea. Así, desde el principio, todos comprendieron a fondo el trabajo en la línea. Complementamos esto con una formación básica sobre trabajo estandarizado para todo el equipo, lo que nos permitió conversar sobre los aspectos más técnicos de la metodología Lean.
A partir de ahí, fue un proceso iterativo de análisis de la distribución desde la perspectiva del equipo y el trabajo. Tuvimos la suerte de que siete de nuestros jefes de equipo, que formaban parte de nuestra plantilla por horas, fueran los jefes de equipo en la nueva línea de montaje cuando se pusiera en marcha. Los incorporamos al programa con aproximadamente un año y medio de antelación, y fueron los responsables de ayudarnos a comprender cómo se distribuiría el trabajo en la línea. Así pudimos combinarlo con la distribución del equipo. Fue un proceso iterativo constante para encontrar una solución común que nos proporcionara una buena distribución del equipo y una buena estructura de trabajo para los empleados.
RP: Cuando se piensa en LPPD, la mayoría de la gente piensa en el desarrollo de productos. Pero existe otra parte: el diseño del proceso. En su experiencia, ¿cuáles son los retos inherentes al desarrollo del proceso?
AS: Cuando el proceso es nuevo, uno desconoce lo que desconoce, y eso puede ser peligroso. Para este proyecto de lavavajillas, construimos una sección de línea de ensamblaje simulada (la llamábamos nuestro dojo), con diferentes transportadores que podíamos mover para simular distintas áreas de la línea. Podíamos acelerarlos o ralentizarlos. A veces, fabricábamos accesorios con poliestireno expandido. Básicamente, experimentábamos (las cosas pueden parecer buenas en teoría o en la práctica, pero hasta que no las pones en práctica, no lo sabes). Con esos experimentos, aprendimos algunas lecciones importantes. Cuando una configuración no funcionaba, teníamos que volver atrás y volver a intentarlo. Lo importante era aprender qué fallaba al usar poliestireno expandido y piezas impresas en 3D, en comparación con cuando teníamos acero en el suelo y piezas fabricadas con utillaje de producción. Nos esforzamos por detectar los problemas cuanto antes. En realidad, esta es la principal ventaja del LPPD sobre el desarrollo tradicional de productos y procesos: los problemas acaban por aparecer. pero es mucho mejor encontrarlos cuando no te cuestan un montón de trabajo y dinero.
RP: Configuraste la línea de ensamblaje como una espina de pescado. ¿Puedes explicar cómo se ve eso?
AS: Los distintos huesos representaban diferentes partes del producto (el envase, el estante de la puerta, etc.) y alimentaban el proceso principal, representado por la espina dorsal del pescado. Estructuramos los equipos en torno a estos "huesos", de modo que tuvieran autonomía para tomar decisiones dentro de su área de especialización, siempre y cuando no afectara a otro grupo.
RP: ¿Qué técnicas y herramientas de LPPD resultaron más útiles en este proyecto?
AS: Teníamos bastantes. Ya mencioné las maquetas, que fueron fundamentales para diseñar el nuevo proceso. También contábamos con una Obeya, una pieza clave para el equipo. Toda la información relevante estaba a la vista y accesible en cualquier momento. Los líderes del programa también trabajaban en la Obeya, lo que les permitía estar siempre disponibles para el equipo. En realidad, la Obeya fue crucial para integrar todas las demás prácticas de LPPD que utilizábamos.
Teníamos una reunión diaria breve con todo el equipo del programa, de 30 minutos o menos. Esto marcaba la pauta del día. Los lunes, revisábamos el cronograma con una pared que funcionaba como lista de tareas, indicándoles qué debía hacerse, cuándo y quién era responsable (además, estaba codificada por colores para que fuera muy visual).
Los miércoles, usábamos el ciclo PDCA con nuestros equipos de Ishikawa. Ante cualquier problema que surgiera, pedíamos a los participantes que propusieran una solución. Durante la reunión, los equipos se turnaban para hablar sobre los temas principales en los que estaban trabajando o los problemas que intentaban resolver, solicitando ayuda cuando la necesitaban.
Finalmente, los viernes tomábamos decisiones con nuestro sistema de "diamantes de decisión". A los pocos meses de comenzar el programa, nos dimos cuenta de que éramos buenos para hacer seguimiento de las tareas individuales, pero nos costaba saber si íbamos por buen camino. Así que dimos un paso atrás y empezamos a pensar en las decisiones cruciales que debíamos tomar para avanzar. El número de decisiones disminuyó a medida que avanzábamos y entrábamos en la fase de ejecución, pero al principio nos sorprendió la cantidad que teníamos que tomar (sobre todo con la pandemia planteándonos nuevos retos constantemente).
Los martes y jueves, los temas de la reunión variaban según la fase del ciclo del programa en la que nos encontráramos.
RP: ¿Qué resultados lograste?
AS: En primer lugar, cumplimos con el cronograma, incluso con la pandemia, lo cual es increíble (para la industria de electrodomésticos, lanzar los productos antes del Black Friday es crucial). Logramos alcanzar nuestros objetivos de costos de producción, así como nuestras metas de ventas en cuanto al precio que queríamos fijar. En cuanto a nuestros gastos de capital, nos mantuvimos dentro de nuestro presupuesto de 80 millones de dólares. También hemos visto una mejora en nuestras calificaciones, lo que refleja la experiencia del cliente con el producto. Finalmente, tuvimos una línea de ensamblaje completamente llena, habiendo comenzado con un turno y luego agregado dos más.
Este fue todo un proyecto. Sin duda, lo que nos permitió lanzarlo con éxito fue contar con los principios y la estructura de LPPD antes de que estallara la pandemia.
Alison Seward
Directora Ejecutiva de Calidad de Fabricación en GE Appliances.