ENTREVISTA – En esta entrevista, el Jefe de Transformación de la compañía de petróleo y gas TechnipFMC nos habla de su experiencia en la implementación del Desarrollo Lean de Productos y Procesos.
Roberto Priolo: ¿Cuáles son las principales diferencias entre un sistema de Ingeniero Jefe y un enfoque tradicional para el desarrollo de nuevos productos?
Allison Weber: En nuestra experiencia en TechnipFMC, el desarrollo tradicional de nuevos productos se centra en validar la tecnología, pero no la totalidad de los procesos que respaldan la creación del producto final. Por ejemplo, no se realiza un análisis exhaustivo de la viabilidad de la fabricación del producto ni, como en nuestro caso, se valida la cadena de suministro del mismo modo que el desarrollo tecnológico. En cambio, en un sistema de Ingeniero Jefe o LPPD, se busca que el desarrollo valide la mayor cantidad posible de elementos del proceso, lo cual es la mejor manera de detectar problemas rápidamente y aprender de ellos.
La otra diferencia radica en el enfoque de ingeniería concurrente basado en conjuntos que caracteriza a LPPD. En el desarrollo de nuevos productos (NPD) tradicional, se utilizan conceptos para seleccionar el diseño, basando la decisión esencialmente en "lo que mejor se ve en el papel". Desafortunadamente, al acercarse a la meta y adentrarse en los detalles del proceso de ingeniería, surgen inevitablemente desafíos. Con LPPD, esto no sucede. Alan Labes, ex arquitecto jefe de nuestro producto Subsea 2.0, nos pedía que detalláramos todos los diseños posibles e incluso que creáramos prototipos para comprobar su viabilidad de fabricación. No recuerdo un solo diseño que permaneciera inalterado tras este proceso (normalmente combinábamos los mejores elementos de los prototipos para crear la solución final). Esta forma de trabajar requiere más tiempo y da la sensación de ser más costosa, pero en realidad es más rápida, ya que evita errores, fallos y atajos.
RP: Curiosamente, un ingeniero jefe es responsable de un producto, pero no necesariamente tiene autoridad sobre el equipo. ¿Qué implica esto para sus interacciones diarias? ¿Crees que tener una cultura ágil, con una organización más horizontal donde la comunicación abierta sea constante, facilita el trabajo con un sistema de ingeniero jefe?
AW: Sin duda. En una cultura que no se rige por la filosofía Lean, la jerarquía lo es todo. Liderar sin autoridad es posible cuando tu visión y tu conocimiento son tan profundos que la gente quiere sumarse, pero no siempre es así.
Cuando adoptamos el modelo LPPD en el equipo de Ingeniería (en 2016), desde el primer día nuestros Ingenieros Jefe trabajaron codo a codo con nuestro patrocinador, un Vicepresidente, quien se saltó varios niveles jerárquicos para estar cerca del trabajo de desarrollo. Esto no siempre fue bien recibido, pero cinco años después, todos están acostumbrados a este tipo de comportamiento, porque saben que es la mejor manera de obtener información. Así que, liderar sin autoridad no es fácil, pero se puede lograr.
RP: Desde el punto de vista de los resultados, ¿Qué ha significado LPPD para la organización?
AW: Dividimos el desarrollo en dos ámbitos: producto y proceso. Desde la perspectiva del desarrollo de producto, liderado por Alan, nuestra estrategia consistía en desarrollar el sistema Subsea 2.0 para que fuera más rápido, económico y eficiente que la versión 1.0. Para lograrlo, fue necesario un desarrollo de producto sustancial, y Alan —acertadamente— decidió no traducir el coste y el plazo de entrega en entregables de ingeniería. En su lugar, utilizamos como indicadores clave de rendimiento (KPI) el número de piezas, el peso y el tamaño: queríamos reducir a la mitad el número de piezas, el peso y el tamaño, y conquistar exactamente el mismo mercado. Esto hizo que la fase de concepto fuera impecable.
En comparación con el ensamblaje completo de toda la cartera en la versión 1.0, redujimos el número de piezas en más del 75 %, el tamaño de las piezas en un 45 % y el peso en solo un 30 %. La principal razón por la que tuvimos dificultades con el objetivo de peso, hasta el punto de que finalmente lo dejamos de priorizar, es que se estaba utilizando de forma incorrecta, intentando realizar acciones que aumentaban los costes con el fin de reducir el peso.
Al abordar el proceso de desarrollo, al implementar un nuevo proceso de configuración bajo pedido, comenzamos a establecer objetivos más transversales: reducir el plazo de entrega a 12 meses y el coste en un 25 %. Analizamos las deficiencias de cada componente del producto y definimos las áreas específicas que debíamos priorizar, logrando así una reducción del plazo de entrega de 24 a 13 meses.
RP: ¿Cuáles son los principales retos que supone la introducción de un sistema de este tipo?
AW: Uno de los mayores desafíos es la gobernanza. Al acercarnos al final del desarrollo del producto, cuando se lanzaban las distintas partes y el proyecto se ultimaba, encontramos mucha resistencia por parte de otras áreas de la organización que esperaban asumir la gobernanza del producto. Tradicionalmente, lo habríamos hecho, pero queríamos mantenerla cerca del producto y dentro del equipo, porque sabíamos que ahí reside el conocimiento del producto. El equipo puede resolver problemas para determinar cómo generar valor para el cliente sin alterar nuestros parámetros fijos y flexibles.
Ese mismo desafío existía en el aspecto procesual, donde el equipo tenía que proteger sus decisiones en torno a la fabricación de la cadena de suministro, por ejemplo.
RP: ¿Cuál ha sido tu mayor aprendizaje sobre LPPD en los últimos siete años?
AW: Todo lo que hacemos se centra en el desarrollo y la seguridad de las personas. Mantener la estabilidad del producto permite que tanto la producción propia como la de los proveedores también lo sean, lo que a su vez brinda la oportunidad de perfeccionar procesos y facilitar el trabajo, lo que conlleva mejoras (y, por ende, responsabilidad por dichas mejoras). A veces se pierde la conexión entre el diseño del producto y quienes lo fabrican —al fin y al cabo, se encuentra veinte pasos más adelante en el proceso—, pero para mí, ahí radica la esencia. Sin estabilidad, no se puede crear una cultura empresarial basada en la responsabilidad. Por supuesto, llegar a ese punto puede llevar años, por lo que la perseverancia es fundamental.
Allison Weber es Directora de la Cadena de Valor de Control de Flujo y Jefa de Transformación en TechnipFMC.