El valor de los indicadores clave de rendimiento en una Transformación Lean

¿Cómo medimos nuestro progreso en una organización? ¿Cómo sabemos qué tipo de indicadores estamos utilizando y qué nos dicen sobre el estado actual de nuestros procesos? ¿Cómo sabemos cuándo llegaremos allí? ¿Qué elevamos el listón para mostrar mejoras?

Estas son solo algunas de las preguntas que escuchamos de las organizaciones que desean comprender más sobre qué datos están rastreando y cómo responden a lo que les dice esa información específica. ¿Cuánto de esto es realmente valor agregado para la empresa y el cliente?

Lo que hacemos es desglosar los indicadores clave de rendimiento (KPI) que las organizaciones rastrean en dos categorías: indicadores rezagados e indicadores adelantados. Los indicadores rezagados están orientados a los resultados, en el sentido de que aparecen después de que algo ha sucedido. Algunos dirían que son de naturaleza histórica, ya que a menudo son una reacción a algo que ya ha tenido lugar en un proceso, tal vez hace meses. En la industria automotriz, por ejemplo, esto podría ser un reclamo de garantía que un cliente presentó ante el concesionario por una suspensión chirriante. Como fabricante, se necesita mucho más esfuerzo para saber qué sucedió realmente para causar el problema y cuándo. De hecho, es imposible retroceder en el tiempo para recrear el escenario exacto que permitió que ocurriera la discrepancia. Esto a menudo puede ponernos en modo de lucha contra los síntomas, también conocido como extinción de incendios. Este modo no siempre es sostenible, ni tiene un valor añadido especial.

Los indicadores adelantados, por otro lado, son KPI que se rastrean directamente en el proceso. Esto nos da una medida en tiempo real de cuándo podemos estar fuera del estándar o no tener lo que se necesita, cuando se necesita, para producir nuestro servicio o salida. La belleza de los indicadores principales (orientados al proceso) es que, si bien puede llevar meses obtener un informe que le diga a la organización: "¿Cómo lo estamos haciendo?", pueden decirle lo que está sucediendo en el momento.

Por ejemplo, echemos un vistazo a la seguridad: digamos que un miembro del equipo se lesiona durante su proceso de trabajo. Esto se documenta en un informe de tasa de incidentes en la mayoría de las organizaciones. Así que piénsalo: estoy rastreando una lesión después de que sucedió. Este es un proceso necesario en la mayoría de las organizaciones debido a OSHA u otros mandatos de seguridad, pero ahora tengo que preguntarme: "¿Qué me dice esta información sobre el proceso?" Si el incidente real ocurrió de 1 a 3 días antes de que se publicara el informe, ¿podemos saber qué lo causó realmente? Tal vez, pero no será fácil. Ese informe de tasa de incidentes es un indicador rezagado.

Encontramos que la mayoría de los KPI rastreados son indicadores rezagados (orientados a resultados). Parece ser un patrón en varios tipos de industrias, no solo en la fabricación. Es un error común pensar que solo debemos realizar un seguimiento de los indicadores rezagados, ya que muchos sienten que nos brindan la mayor cantidad de información.

Pero, ¿no es mejor tener un indicador de proceso que nos dé un factor predictivo antes de que ocurra la lesión? Eso sería más bien un indicador adelantado, y ahí es donde se puede cambiar el enfoque de los resultados después del hecho, al procesamiento en el momento. Dado el ejemplo anterior, tal vez hubo tendencias que se pasaron por alto. Tal vez alguien mencionó: "Este estante de flujo es muy alto y tengo que alcanzarlo varias veces al día". Tal vez hubo un incidente que insinuó un problema mayor. Esa información podría ser predictiva de una lesión, lo que nos permitiría abordar el problema en tiempo real, no solo esperar a que suceda algo antes de tomar medidas.

Entonces, ¿cómo empiezas a identificar tus indicadores?

Una forma es echar un vistazo más de cerca a sus procesos diarios. Hacer preguntas a los miembros de tu equipo sobre cómo va su proceso y si hay o no problemas puede ayudarte a comprender la situación de la medida predictiva frente a la reactiva. Una forma en que hemos visto que las organizaciones hacen esto es una verificación de "cómo es su proceso". Esto crea un punto de contacto diario para que el supervisor pueda ver si hay algún problema con los procesos. A continuación, se registra en un gráfico de gestión visual de seguridad y se publica diariamente. Si algo sale mal, nos da una ventana de tiempo muy específica para rastrear la discrepancia. Esta comprobación puede reducir en gran medida las tasas de incidentes al cambiar el enfoque al proceso en sí (leading) en lugar de seguir solo después de que haya ocurrido un problema (lagging).

Si una organización puede cambiar un porcentaje de sus indicadores rezagados a líderes, verán que el nuevo enfoque en los procesos (y su mejora a través de la estandarización) comenzará a mostrar los resultados en los que normalmente se centrarían. Medir el proceso en tiempo real cada día nos da un análisis de tendencias que quizás tenga unas pocas horas de antigüedad, en comparación con un informe trimestral de tres meses al que reaccionaremos con la esperanza de hacer cambios en algo de lo que no estamos seguros. A menudo digo que es como "lanzar un dardo a un objetivo en movimiento".

Por lo tanto, si desea mantenerse fuera de un interminable "modo de extinción de incendios" con un equipo de portamangueras, entonces es hora de cambiar de punto de vista y analizar las mediciones disponibles del éxito de un proceso. Siempre habrá un nivel de reactividad en una organización y eso es normal en la mayoría de las empresas. Pero hacer negocios todos los días de manera reaccionaria no es bueno para la sostenibilidad y el crecimiento a largo plazo. La clave es dar a conocer los indicadores de tu empresa, y puedes hacerlo a través de caminatas , resolución de problemas, creación de trabajo estandarizado y una mejor visualización (por ejemplo, ¿cuál es el estado actual frente al estado ideal a través de la gestión visual?). Cuanta más gente pueda ver, más anormalidades surgirán, más se fortalecerá el músculo de la conciencia del problema y su cultura finalmente podrá comenzar a cambiar.gemba

~Tracey y Ernie Richardson

Nota del editor: Este post de Lean se publicó el 3 de febrero de 2016. Sus conocimientos sobre los KPI se alinean estrechamente con los principios descritos en el nuevo libro de LEI Daily Management to Execute Strategy.

Fuente: Planet Post